Controlling

Mit einer Prise Humor und ersten Einblicken in unsere Software avestrategy führen wir Sie, die Zuschauer, durch die Zeit und zeigen eine Evolution der Recheninstrumente. Besonders der 70er Jahre-Mann Karl ist uns dabei ans Herz gewachsen. Liebevolle Details ergänzen den Zeitstrahl und entlocken immer wieder ein Schmunzeln.

Gemeinsam mit Die Filmagentur F.Schmidt/A.Schulz GbR haben wir dieses Projekt umgesetzt. Dabei hat die Grafikerin unseren Ideen Leben eingehaucht. Mit dem Ergebnis sind wir sehr zufrieden.

Sie sind neugierig geworden? Dann schauen Sie selbst einmal vorbei und lernen Sie Karl und seine Freunde kennen. 

Direkt zum Film!

Neben den Vorzügen bei der Berichtserstellung in DeltaMaster wurden die wesentlichen interaktiven Analyse- und Visualisierungsfunktionalitäten »Zoom«, »Browsen« und »Navigieren« vorgestellt.

Zoom:

Mittels der Funktion »Zoom« können die Sparklines eines Berichtes stufenweise vergrößert und um zusätzliche Informationen angereichert werden. (s. Grafik 1 – »Zoom«-Funktion)

Browsen:

Die Funktion »Browsen« bereitet das Analysemodell grafisch auf, indem die Dimensionen, Ebenen und Elemente sternförmig auf eine imaginäre Kugel projiziert werden. Der dadurch generierte Hypertree kann mittels Maus und einfachen Drag & Drop-Befehlen an die jeweiligen Analyseanforderungen ausgerichtet werden. Zeigt die Maus auf einen der Knotenpunkte, so wirkt sich das betreffende Element unmittelbar als zusätzlicher Filter auf den Quellbericht aus. (s. Grafik 2 – »Browsen«-Funktion)

Navigieren:

Mittels »Navigieren« wird ein Pivotbericht via Drill-Down Schritt für Schritt um zusätzliche Spalten oder Zeilen kontextbezogen erweitert. Die jeweiligen Navigationsschritte können ad hoc mittels Navigationsmenü oder vorab vom Berichtsersteller definiert werden. Darüber hinaus bietet DeltaMaster auch eine automatische Navigation, in welcher das Programm eigenständig sinnvolle Navigationsschritte anbietet. Im Ergebnis kann mittels der Funktion »Navigieren« transparent nachvollzogen werden, wie sich ein bestimmter Wert auf die Elemente einer anderen Dimension verteilt. (s. Grafik 3 – »Navigieren«-Funktion)

Weitere Informationen rund um das Thema DeltaMaster finden Sie <link software/deltamaster/>hier</link>.

Bei Fragen zu DeltaMaster stehen wir Ihnen selbstverständlich auch persönlich gern zur Verfügung.

Datenanalyse mit DeltaMaster 

Künftig wird die WHG in der Lage sein, Daten multidimensional in Sekundenschnelle zu analysieren. Um dies umzusetzen, kombiniert die WHG avestrategy mit unserer Partnerlösung DeltaMaster von Bissantz & Company. 

Das Standard-OLAP-Daten-Modell wird dabei genutzt 

Für den Aufbau des Datenmodells und die Gestaltung der Standardberichte werden wir die WHG mit unserer jahrelangen Erfahrung unterstützen. Das Standard-OLAP-Daten-Modell setzt dabei direkt auf der avestrategy -BI-Datenpool-Datenbank auf und aggregiert die in avestrategy in einem relationalen Datenmodell gehaltenen Daten zu einem multidimensionalen Datenwürfel. 

Das Standard-OLAP-Daten-Modell ermöglicht der WHG, die in avestrategy bereitstehenden Daten aus unterschiedlichen Perspektiven und in diversen Detaillierungsstufen mit dem Reporting- und Analysewerkzeug DeltaMaster zu analysieren.

Wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse 

Darüber hinaus sorgt eine intelligente, auf wissenschaftlichen Erkenntnissen beruhende Farbgebung und Benutzerführung dafür, dass die präsentierten Zahlen eingängig und verständlich sind.

Um die Neuerungen bestmöglich anwenden zu können, bieten wir regelmäßig in unseren WEBinaren Online-Schulungen zu unterschiedlichen Themenbereichen an. Am 4. Juni freuen wir uns, Ihnen rund um das Thema Objektkennzahlen weitere Informationen geben zu dürfen und die unternehmensindividuelle Anwendung der neuen Kennzahlen vorzustellen. 

Ein Release ist immer aufregend und bringt nicht nur für die Entwickler spannende Momente mit sich. Auch für den Nutzer bedeutet ein Release Veränderungen und neue Funktionen, die den Planungsprozess bereichern. Welche Neuerungen und Ergänzungen im Rahmen des neuen Updates zur Verfügung stehen, können Sie in unserem Newsletter April im Artikel »Neues avestrategy-Release 3.85« nachlesen. 

Nachdem wir in unserem letzten onlineCoaching den Updateprozess Schritt für Schritt durchgegangen sind, laden wir Sie am 4. Juni 2020 herzlich zu unserem onlineCoaching mit dem Thema »Objektkennzahlen flexibel nutzen – unternehmensindividuelle Kennzahlengestaltung!« ein. Hier zeigen wir Ihnen anhand von Beispielen, wie unterschiedliche Objektkennzahlen genutzt und wie mit Hilfe von »Benutzerdefinierte Attribute (bdA)« unternehmensindividuelle Kennzahlen gestaltet werden können. Dabei legen wir den Fokus des Coachings auch auf die verschiedenen Auswertungsmöglichkeiten der Kennzahlen. 

Die Schwerpunkte des onlineCoachings sind: 

• Überblick über Objektkennzahlen in avestrategy
• Benutzerdefinierte Attribute (bdA)- Objektkennzahlen flexibel und individuell gestalten
• Objektkennzahlen sicher anwenden und nutzen
• Nutzung verschiedener Ergebnisberichte und Auswertungsmöglichkeiten

Wir bitten um Verständnis, dass das onlineCoaching kostenpflichtig ist.

Einen ersten Überblick haben wir bereits in unserer Infothek am 22. Mai vermittelt. Sie möchten mehr erfahren? Dann melden Sie sich an: Objektkennzahlen flexibel nutzen – unternehmensindividuelle Kennzahlengestaltung!.

Auch in der Wohnungswirtschaft werden Auswirkungen der Corona-Pandemie spürbar sein. In den Bereichen Vermietung und Instandhaltung sowie hinsichtlich geplanter Investitionsvorhaben erwarten nach der aktuellsten GdW-Umfrage viele Unternehmen zunehmende Beeinträchtigungen. 

Hier stellt sich schnell die Frage nach den konkreten finanziellen Auswirkungen. Darüber hinaus rückt auch die zeitnahe und kontinuierliche Überwachung des Geschäftsverlaufes und der wichtigsten Unternehmenskennzahlen in den Vordergrund. 

Mit avestrategy bieten wir unseren Kunden professionelles und standardisiertes Controlling mit hoher Planungssicherheit und übersichtlichen Informationen zur Unternehmenssteuerung. 

In unserem WEBinar zum Thema 

Unternehmenssteuerung mit avestrategy
am 03.06.2020

stellen wir Ihnen die Vorteile unserer Softwarelösung ausführlicher vor. Neben den wesentlichen Funktionen im Bereich Controlling informieren wir auch über das integrierte Portfoliomanagement, mit dem Sie Ihren Objektbestand bewerten und systematisch hinsichtlich der Risikostruktur und Entwicklungspotenziale analysieren können. Ergänzend erhalten Sie einen Überblick zu unserer Partnerlösung DeltaMaster - Vorreiter in Sachen Visualisierung und innovatives Reporting.

Wir freuen uns auf Ihre Anmeldung zum WEBinar. Schauen Sie gern vorbei.

Den Anwendern ist u. a. die Vergleichbarkeit von Ist- und Plandaten für das Deckungsbeitragscontrolling wichtig, die durch die systemische Berechnungslogik immer gewährleistet ist. Wichtig ist ihnen ebenfalls die schnelle Implementierung. Dabei zeigt sich, dass der Erwerb der standardisierten Deckungsbeitragsstruktur der BBT die Implementierung deutlich verkürzt. Auch die Option zur Verwendung kalkulatorischer Kosten in der Deckungsbeitragsrechnung erachten sie als sehr komfortabel. So gibt es ein Wahlrecht für die Berechnungsgrundlage bestimmter kalkulatorischer Kosten. Für die Berechnung der kalkulatorischen Mietminderung kann z. B. als Berechnungsansatz zwischen Plan- oder Istdaten gewählt werden. Hinzu kommen die flexiblen Auswertungen, in denen die Anwender die Deckungsbeitragsergebnisse von der Sparten- bis auf die Objektebene navigieren können. 

Dabei können die Deckungsbeitragsstruktur, Sparten-/Geschäftsfeldstruktur, die Verteilungsschlüssel sowie die kalkulatorischen Kosten individuell eingerichtet werden und bleiben nach der Ersteinrichtung durch die Anwender flexibel veränderbar. 

Selbstverständlich unterstützen unsere erfahrenen Berater Sie bei der Analyse und Optimierung der aktuellen Kostenstellen- und Kostenträgerstruktur und der Ersteinrichtung Ihrer Deckungsbeitragsstruktur in avestrategy.

Haben wir Ihr Interesse geweckt? Dann kontaktieren Sie uns.

BBT:
Herr Woroneck, können Sie uns einen kurzen Überblick über den internen Entscheidungsprozess der wbg für oder gegen ein Investitionsprojekt geben?

Herr Woroneck:
In unserem internen Entscheidungsprozess befassten wir uns mit der Planung und Kontrolle der mittel- und langfristigen Festlegung finanzieller Mittel in Immobilien. Bestandteile des Managements von Investitionen in Immobilien sind

• die Analyse und Strukturierung des Portfolios nach Ertrags- und Risikoaspekten,
• der Vergleich bestehender Investitionsalternativen,
• die Auswahl geeigneter Investitionsobjekte und -projekte,
• das Controlling des gesamten Verlaufs der Immobilieninvestition und
• die Erfolgskontrolle mittels Zielgrößenvorgaben oder Benchmarks.

Für die potenziellen Investitionsobjekte werden in Abstimmung mit Technik und Bestandsmanagement Investitionsmaßnahmen angelegt und mittels des VoFi analysiert. Für uns ist hierbei wichtig, dass wir über die künftigen Cash Flows eine auskömmliche Rendite (Eigen- und Gesamtkapitalrendite) erwirtschaften, um die strukturelle Liquiditätssicherung mittelfristig zu gewährleisten.

BBT:
Nun haben wir gemeinsam im letzten Jahr zum Vollständigen Finanzplan ein Aggregations-Tool entwickelt, welches die Durchschnittskennzahlen mehrerer VoFi-Excel Dateien ausweist. Welchen Hintergrund hatte dies?

Herr Woroneck:
Bei drastisch wachsenden Baukosten und einer gedämpften Mietenpolitik fiel es zunehmend schwer unsere Benchmarks je Einzelprojekt zu erreichen. Aus Perspektive des Gesellschafters sind die Benchmarks lediglich auf Unternehmensebene einzuhalten. So sind auch Quersubventionierungen gestattet. Es ist aber bei weitem nicht einfach, aus den einzelnen Renditekennzahlen der Investitionen einen finanzmathematisch korrekten Zins herzuleiten, um die Erreichung der Unternehmensbenchmarks zu überprüfen.

BBT:
In der Tat ist die Berechnung komplexer! Für die aggregierten Kennzahlen liest das Tool die VoFi-Dateien aus, erfasst die benötigten Berechnungsparameter wie Cash Flows, Mengengerüst, Objektwerte, aggregiert diese und ermittelt die Renditen neu. Sie nutzen das Tool aber nicht nur für die Renditen im Unternehmensdurchschnitt?

Herr Woroneck:
So ist es. Wir analysieren unsere Investitionen nach Art und Phase des Projektes. Also sowohl Neubau, Umbau und Modernisierung, sowie auch laufende und abgeschlossene Projekte. Wichtig ist schließlich, dass nicht nur unsere anfänglichen Annahmen zu der gewünschten Rendite führen, sondern die Renditen sich auch nach Abschluss bestätigen. (Abbildung 1)

BBT:
In diesem Jahr haben wir gemeinsam die Erweiterung des VoFi um das Management-Cockpit vorgenommen. Worin lag dieser Wunsch begründet?

Herr Woroneck:
Nachdem in unserem internen Entscheidungsprozess die Parameter im VoFi geprüft und gegebenenfalls angepasst wurden, kommt man zu einem ersten Ergebnis. Darauf folgt die Frage der Geschäftsführung: »Was wäre wenn ...?«. Im Management-Cockpit hat die Geschäftsführung nun die Möglichkeit, spezifische Stellgrößen, wie Miethöhe oder Baukosten selbstständig anzupassen oder für die Zielgrößen kritischen Parametern beliebig zu variieren und Szenarien zu vergleichen. Gleichzeitig können die Ausgangsdaten schnell wiederhergestellt werden und wir verzichten auf eine Vielzahl von Dateien, bei denen keiner mehr weiß, welches die richtige ist. (Abbildung 2)

Vielen Dank, Herr Woroneck, für die Einblicke in das Investitions-Management der wbg. Wir wünschen Ihnen noch viele positive Investitionsentscheidungen!

Wohnungswirtschaftliche ebenso wie nahezu jedes andere Unternehmen haben eigene Schwerpunkte in ihrem wirtschaftlichen Handeln. Kennzahlen helfen Unternehmen dabei, die eigene Entwicklung und den eigenen Erfolg zu erkennen, zu messen und darzustellen. Dafür ist der Aufbau eines an die eigenen Bedürfnisse angepassten Kennzahlensystems erforderlich.

In avestrategy werden zahlreiche Kennzahlen zu unterschiedlichsten Bereichen standardmäßig vorgehalten, um die Entwicklung und Führung eines individuellen Kennzahlensystems zu vereinfachen.

Dabei gilt: Erst die Strategie, dann die Kennzahlen festlegen

Der Aufbau eines Kennzahlensystems setzt eine Unternehmensstrategie voraus, auf deren Grundlage die benötigten Kennzahlen ausgewählt bzw. festgelegt werden. Sie sollen die Strategie bestmöglich in Zahlen wiedergeben und auf Abteilungsebene runtergebrochen werden können. Zudem ist sicherzustellen, dass die Kennzahlen in hoher, zuverlässiger Qualität und möglichst automatisiert geliefert werden können.

Kennzahlensysteme sind nicht nur für das unterjährige Unternehmenscontrolling, sondern auch für das interne und externe Berichtswesen von großer Bedeutung, um den jeweiligen Empfängern die gewünschten bzw. erforderlichen Informationen bereitstellen zu können. 

Fragen Sie die Kennzahlenprofis von der BBT.

Ganz gleich, ob Sie gerade Überlegungen zur Strategie und Auswahl geeigneter Kennzahlen anstellen oder eher die automatisierte Bereitstellung von integrierten Controllinginformationen mit zahlreichen Kennzahlen benötigen: Wir bieten Ihnen wissenschaftlich fundierte und in der Praxis bewährte Lösungen.

Heute möchten wir Ihnen gemeinsam mit einem unserer langjährigen Kunden, der Wohnungsbaugenossenschaft Chemnitz-Helbersdorf eG (WCH), eine sehr interessante, aber noch relativ unbekannte Dienstleistung vorstellen:

Das BBT-Gütesiegel für Ihre Unternehmensplanung mit avestrategy

Was verbirgt sich dahinter?

Wir verfügen neben der Software- auch über eine umfassende immobilienwirtschaftliche Beratungskompetenz. Diese Kompetenz nutzen wir, um Ihre Unternehmensplanung im Hinblick auf Plausibilität der Ausgangsdaten sowie der getroffenen Planungsansätze intensiv zu prüfen. Nach Abschluss dieser Prüfung fassen wir in einem Testat die wesentlichen Planungsprämissen zusammen und bestätigen im Idealfall die Angemessenheit und Realitätsnähe der Unternehmensplanungsrechnung. Dieses Testat können Sie bei Ihren Kreditgebern oder auch im Rahmen der Jahresabschlussprüfung Ihrem Wirtschaftsprüfer vorlegen und so ggf. Kreditentscheidungen zu Ihren Gunsten beeinflussen oder auch Prüfungszeiten verkürzen (Zeit- und Kostenersparnis).

Die WCH nutzt diese BBT-Dienstleistung schon seit einigen Jahren. Im Interview verrät uns Herr Kögler, Controller des Unternehmens, warum die WCH dieser Dienstleistung vertraut:

Herr Kögler, bitte stellen Sie zunächst kurz Ihre Genossenschaft vor.

Unser Unternehmen bewirtschaftet in Chemnitz, der drittgrößten Stadt in Sachsen mit ca. 250.000 Einwohnern, ein Portfolio von rund 4.650 Verwaltungseinheiten. Die WCH feiert in diesem Jahr als Genossenschaft den 65. Geburtstag – eine lange Tradition und Verantwortung, welche wir in einem kreativen Team von 33 Mitarbeitern täglich wahrnehmen. Unser Bestand befindet sich in gut entwickelten Stadtgebieten am grünen Stadtpark sowie am Alten Flughafen von Chemnitz.

Wir nutzen seit über zehn Jahren die Software avestrategy regelmäßig für unsere Unternehmensplanungen, aber auch im Tagesgeschäft nutzen wir die Software intensiv. Die daraus gewonnenen Kennzahlen sind fest in unsere internen Kennzahlenvorgaben integriert.

Herr Kögler, was waren Ihre Beweggründe, Ihre Unternehmensplanung durch die BBT zertifizieren zu lassen?

Wir hatten die Komplexität und natürlich auch die Möglichkeit von eventuellen Fehlern bei Eingaben in avestrategy im Fokus unseres Risikomanagementsystems und überlegten, wie gerade die wichtigsten unternehmerischen Entscheidungen und Eingaben in eine Software bestmöglich geprüft werden können. Bestimmte Eingaben punktuell zu plausibilisieren und nachzurechnen ist kein Problem, aber mittlerweile werden alle Prozesse in Echtzeit abgerufen/abgebildet - da muss einfach alles stimmen.

Sicherlich kennt jeder Nutzer die vielseitigen Möglichkeiten, Alternativszenarien vom Status quo abzuleiten. Sobald wir über eine Vielzahl von simulierten Geschäftsentscheidungen über einen langjährigen Zeitraum sprechen, muss jede Angabe zu 100 % korrekt abgebildet werden, um strategische Fehlentscheidungen für das Unternehmen zu vermeiden.   

Was sind die Vorteile für Ihre Genossenschaft?

Zum einen haben wir intern einen kontinuierlichen Workflow zu unseren Aufsichtsgremien bzw. gegenüber der Geschäftsführung aufgebaut und setzen uns damit auch feste Fortschreibungsfristen für die Planungen. Dies bedingt unmittelbar die Beteiligung aller Fachbereiche für die erforderlichen Zuarbeiten von notwendigen Fragestellungen. Zum anderen trifft eine von extern geprüfte Unterlage immer auf deutlich höhere Akzeptanz bei Banken, Wirtschaftsprüfern oder anderen Gremien. Auch erhalten wir damit regelmäßig einen Komplettcheck der Ausgangsdaten aus dem ERP-System sowie die Bestätigung der Korrektheit aller Schnittstellen, Anbindung von Konten etc., welche die Daten für alle Berechnungen liefern. Ich kann meine Ergebnisse in avestrategy somit zusätzlich überprüfen und habe ein gutes Gefühl bei allen weiteren Prozessen im Tagesgeschäft, da wir sehr strikt nach diesen Ergebnisvorgaben arbeiten. Die Fehlermöglichkeiten gehen gegen Null und der Branchenblick eines Beraters bringt zusätzlich immer wichtige Inspirationen. Am Ende der Arbeit entsteht eine Unterlage, die bei uns mittlerweile im Prüfungsprozess des Jahresabschlusses den Themenkomplex »Planung« komplett abbildet.

Wie läuft die Testierung ab? Wie zufrieden sind Sie mit dem Testierungsprozess?

Nach der Übergabe einer avestrategy-Transportdatenbank und einer verbalen Kurzbeschreibung aller geänderten Geschäftsabläufe, bekommen wir innerhalb von einer Woche bereits erste Rückfragen und Hinweise zu eventuellen Problemen in der Abbildung in avestrategy. Die Abarbeitung einer To-Do-Liste verlangt somit nochmals die Plausibilisierung von mir. Nach erfolgter Abarbeitung erfolgt eine gemeinsame Besprechung bzw. Auswertung mit dem zuständigen Projektleiter der BBT.

Die BBT erstellt einen Kurzbericht und beschreibt verbal die geprüften Eckpunkte bzw. spezielle Planungsprämissen und den daraus resultierenden Ergebnissen in der Bilanz, GuV und im Liquiditätsreport. Letztlich kann man sich dies am besten als »Kurzfassung« eines Prüfberichtes zum Jahresabschluss vorstellen, wodurch alle relevanten Geschäftsfelder im Zahlenwerk abgebildet und gewürdigt werden.

Mit dieser Dienstleistung sind wir und alle Beteiligten sehr zufrieden – Fortschreibungen der Unternehmensplanung und davon abgeleitete interne Vorgaben werden meines Erachtens aufgewertet und bekommen eine höhere Professionalität.

Herr Kögler, vielen Dank für das Gespräch!

Herr Schindler – Bitte stellen Sie sich kurz vor. Seit wann sind Sie bei der wbg tätig und wie hat sich der Wohnungsmarkt in Nürnberg seither entwickelt?

Gerne. Ich bin Abteilungsleiter bei der wbg Nürnberg für die Bereiche Mietenmanagement, Soziales Management und Mietrecht/Forderungsmanagement. Unser Eigenbestand beläuft sich auf rd. 18.000 Mietwohnungen. Da ich schon 23 Jahre im Unternehmen bin, habe ich tatsächlich die Entwicklung des Nürnberger Wohnungsmarktes über einen langen Zeitraum miterlebt. Derzeit haben wir einen angespannten Vermietermarkt, wobei im oberen Preissegment aus meiner Sicht keine Engpasssituation besteht. Es gibt aber – wie in vielen Großstädten – viel zu wenige preisgünstige Wohnungen für einkommensschwache Mieter.

Welche Anforderungen werden heute an die Mietenplanung bei der wbg gestellt?

Unser Anspruch ist es, objektscharf eine möglichst genaue Mieten-Prognose zu erstellen. Das ist auch für andere Bereiche, wie z. B. die Immobilienbewertung wichtig. Zunächst scheint die Planung von Mieten – anders als vielleicht bei Bauprojekten – vergleichsweise einfach. Andererseits führt die Masse und die differenzierte Herangehensweise bei Mietanpassungen bzw. Mietanpassungsmöglichkeiten zu einer hohen Komplexität.

Wie spiegelt sich das in Ihrer Mietenplanung wider?

In unserem Bestand unterliegen rd. 30 Prozent der Objekte einer Mietpreisbindung. Diese fallen schon mal aus dem klassischen Algorithmus der BGB §558-Anpassung heraus. Objekte, die kürzlich aus der Bindung gelaufen sind, werden ebenfalls anders entwickelt. In den letzten Jahren haben wir unser Investitionsprogramm drastisch erhöht. In den kommenden 10 Jahren investieren wir mehr als 800 Millionen Euro in unseren Bestand. Jede Maßnahme wird so genau wie möglich bezüglich Mieterhöhungsvolumen und -zeitpunkt kalkuliert. Ergeben sich Änderungen, vollziehen wir diese auch in der Planung.

Wie erstellen Sie aktuell die Mietenplanung?

Gegenwärtig erstellen wir unsere Mietenplanung mit Excel. Mit mehr als 600 Wirtschaftseinheiten über 5 Mandanten und einen Planungszeitraum von 10 Jahren ist die Arbeit in dieser Datei jedoch alles andere als trivial und übersichtlich. Der händische Korrekturaufwand bei zeitlichen Verschiebungen in der Investitionsplanung ist nicht unwesentlich und das Fehlerpotenzial wächst. Der Sorgfalt meiner Mitarbeiter ist es zu verdanken, dass wir dennoch mit unserer Planung nahezu eine Punktlandung mit etwa 1 Prozent Plan-Ist-Abweichung erzielten.

Warum haben Sie sich dennoch entschieden, die Excel-Planung durch avestrategy zu ersetzen? 

Gerne würde ich die Ressourcen meiner Mitarbeiter sinnvoller einsetzen als für die Erfassung und Anpassung von Zahlen. Die Möglichkeit, im Planungszeitraum direkt auf den aktuellen Ist-Daten aufzusetzen und diese per Berechnungsalgorithmus unter Berücksichtigung gesetzlicher Regeln weiterzuentwickeln ist eine optimale Grundlage. Auch die direkte Abhängigkeit der Erfolgsgrößen von Wohnflächen ermöglicht gute Automatismen. Daneben sehen wir das Potenzial mit avestrategy unseren Bearbeitungsaufwand zu reduzieren. Allerdings waren hierfür noch einige Anpassungen in der Software erforderlich.

Richtig! Für die ganzheitliche Umsetzung des Mietenplanungsprozesses der wbg in avestrategy haben wir einige Änderungen zur Vereinfachung des Planungs-Workflows vorgenommen, die Ihnen im nächsten Update zur Verfügung stehen.

Wichtig ist uns die enge Verzahnung zwischen Investitions- und Mietenplanung. Verschiebt sich eine Investition, hat dies auch auf den Zeitpunkt der Mieterhöhung, den Leerstandsabbau und eventuelle Mietminderungen Auswirkung. Die Erfassung und das automatische Verschieben von Maßnahmen mit all ihren abhängigen Planungsgrößen ist eine wesentliche Voraussetzung für die Vereinfachung des Planungsprozesses und der Fehlervermeidung.

Ich hoffe, wir konnten dies entsprechend umsetzen und bin gespannt auf Ihr Feedback beim ersten Echtlauf der Planung. Vielen Dank für das Gespräch.

DeltaMaster – die Business Intelligence Lösung – sogar mobil 

Reporting verständlich und ökologisch sinnvoll.

Ist Ihnen schon einmal durch den Kopf gegangen, wie viele Ressourcen (Bäume für Papier, Toner, Arbeitszeit) ver(sch)wendet werden, um Unterlagen zu Informationszwecken und/oder für Sitzungen zusammenzustellen? 

Mit DeltaMasterhaben Sie Ressourcen sparend alle von Ihnen gewünschten Unternehmenszahlen in einer Anwendung gesammelt, strukturiert, können diese »auf Knopfdruck« auswerten und in zahlreiche Dateiformate exportieren und weiterleiten. Durch Verwendung eines multidimensionalen Datenmodells funktioniert die Auswertung auch mit Daten über unterschiedliche Bereiche hinweg. Dies ist dank intuitiver Oberflächen und Bedienkonzepte sogar während der laufenden Sitzung in Echtzeit möglich, so dass Sie die Anzahl offener Fragen auf ein Minimum reduzieren können. 

Darüber hinaus sorgen eine intelligente, auf wissenschaftlichen Erkenntnissen beruhende Farbgebung und Benutzerführung dafür, dass die präsentierten Zahlen eingängig und verständlich sind.

Unsere avestrategy-Kunden profitieren von einem exklusiven, sehr günstigen Lizenzmodell, das acht Lizenzen mit unterschiedlichem Umfang enthält, um alle Ansprüche eines Unternehmens abzudecken.

Das Beste ist:

DeltaMaster passt auch in die Jacken-/Hosentasche. Die DeltaApp ist das »Daumen-Dashboard« im Stil von DeltaMaster. Sie wurde entwickelt für die besonderen Anforderungen des mobilen Reporting. Der Grundgedanke dabei war: Was nicht auf den Bildschirm eines Smartphones passt, geht im Management-Alltag kaum noch durch das Nadelöhr knapper Aufmerksamkeit. Deswegen verbindet die DeltaApp Datennavigation, Abweichungsanalyse und Performance Management in der denkbar kompaktesten Form.

Aus einer Fichte (25 m hoch und 40 cm Stamm-Durchmesser) lassen sich ca. 134.000 Blatt DIN A4-Papier gewinnen. Wenn Sie also den Baumbestand schonen und darüber hinaus weitere Ressourcen sinnvoll einsetzen möchten, sollten wir uns unterhalten:

Die kurze Antwort lautet: avestrategy-Nutzer benötigen nicht zwangsläufig eine Schnittstelle. Jedoch sind die Anwendungsmöglichkeiten unterschiedlich, je nachdem ob das BBT-Tool mit oder ohne Schnittstelle zum Einsatz kommt. Inwieweit die avestrategy-Module vollumfänglich bzw. eingeschränkt genutzt werden können, zeigt die Übersicht. 

BBT hilft beim Datenimport

Um effektiv mit avestrategy zu arbeiten, müssen Stamm- und Ist-Daten erfasst werden. Die Stammdaten (Objekte, Darlehen und Vermögensgegenstände) können dabei ganz einfach im System erfasst oder per Microsoft Excel importiert werden. Hingegen werden Ist-Daten aus Saldenlisten importiert, die die Anwender standardisiert aus dem ERP-System generieren. Hierfür ist lediglich eine Einrichtung des Imports der Saldenlisten durch die BBT erforderlich. Dadurch können die Ist-Daten laufend automatisiert importiert werden. 

Fazit

Erfahrungsgemäß profitieren die Anwender von avestrategy ohne Schnittstelle von einer wesentlich schnelleren Einführung und geringeren laufenden Kosten. 

Die Inhalte des WEBinars finden Sie in Kürze auch auf unserer Homepage. 

Für Fragen zu unserer Software und der Nutzung von avestrategy ohne Schnittstelle stehen wir Ihnen natürlich gern auch persönlich zur Verfügung. 

In den Aufbau des Datenmodells und die Gestaltung der Standardberichte haben wir unsere jahrelange Erfahrung eingebracht: Das Standard-OLAP-Daten-Modell setzt dabei direkt auf der avestrategy-BI-Datenpool-Datenbank auf und aggregiert die in avestrategy in einem relationalen Datenmodell gehaltenen Daten zu einem multidimensionalen Datenwürfel. 

Vielfältige Datenanalysen

Das Standard-OLAP-Daten-Modell ermöglicht dem Wohnungsunternehmen, die in avestrategy bereitstehenden Daten aus unterschiedlichen Perspektiven und in diversen Detaillierungsstufen mit dem Reporting- und Analysewerkzeug DeltaMaster zu analysieren. 

Ab Mitte September kann unser hessischer Kunde mit seinen Analysen mit DeltaMaster loslegen. Bis dahin werden wir das Standard-OLAP-Daten-Modell bereitgestellt und den DeltaMaster eingerichtet sowie die Schulung der Mitarbeiter abgeschlossen haben. 

Nun wird das Wohnungsunternehmen seine aktuellen Reporting- und Anlaysemöglichkeiten erweitern und sein Berichtswesen individuell gestalten. Hierfür setzt die Wohnbau GmbH Prenzlau künftig auch auf unsere Partnerlösung <link software/deltamaster/>DeltaMaster</link> von Bissantz & Company. 

Vielfältige Analyse- und Visualisierungsmöglichkeiten

Mit der OLAP-basierten avestrategy-Business Intelligence, d. h. der Verbindung von avestrategy und dem DeltaMaster, stehen der Wohnbau Prenzlau umfangreiche Möglichkeiten zur Datenvisualisierung und interaktiven Datenanalyse zur Verfügung. 

Unser Standard-OLAP-Datenmodell setzt direkt auf der avestrategy-Pooldatenbank auf und aggregiert die in avestrategy gehaltenen Daten zu einem multidimensionalen Datenwürfel. So kann das Wohnungsunternehmen die in avestrategy enthaltenen Stamm- und Bewegungsdaten aus unterschiedlichen Perspektiven und in diversen Detaillierungsstufen mit dem Reporting- und Analysewerkzeug DeltaMaster analysieren.

Wir wünschen der Wohnbau GmbH Prenzlau viel Erfolg mit dem neuen Reporting- und Analysesystem.

Im besten Fall haben Unternehmen aus ihren Kennzahlen ein System entwickelt, das über einzelne abteilungsspezifische Größen auf eine Unternehmenskennzahl verdichtet wird. Auf der Immobilienebene stehen Total return und Deckungsbeitrag heute für eine wertorientierte objektscharfe Steuerung. Doch prozessbezogene Kennzahlen sind relevant, etwa um interne Prozesse zu steuern und Abteilungen zu koordinieren. Diese werden in Zukunft noch wichtiger. 

Erst Strategie, dann Kennzahlen festlegen

Der Aufbau eines Kennzahlensystems setzt eine Unternehmensstrategie voraus. Auf deren Basis werden klassische Kennzahlen ausgewählt oder eigene Kennzahlen entwickelt. Sie sollen die Strategie bestmöglich in Zahlen ausdrücken und auf Abteilungsebene runtergebrochen werden können. Anschließend ist sicherzustellen, dass die Kennzahlen in hoher, zuverlässiger Qualität und möglichst automatisiert geliefert werden können.

Außer für das unterjährige Unternehmenscontrolling sind Kennzahlensysteme auch für das interne und externe Berichtswesen von Bedeutung, um den jeweiligen Empfängern die passenden Informationen bereitstellen zu können. 

Fragen Sie die Kennzahlenprofis von der BBT

Egal, ob Sie gerade Überlegungen zur <link beraten/unternehmensberatung/>Strategie und Auswahl geeigneter Kennzahlen</link> anstellen oder eher die automatisierte Bereitstellung von integrierten Controllinginformationen mit zahlreichen Kennzahlen benötigen: Wir bieten Ihnen wissenschaftlich fundierte und in der Praxis bewährte Lösungen.

Bei der Veranstaltung „Controlling für Führungskräfte in Wohnungsunternehmen“ der EBZ-Akademie am 31. Januar 2018 wurden intensiv die Fragen beleuchtet wie ein effizientes Controlling-System aufgebaut werden kann und dies mit überschaubarem Aufwand funktioniert.

Wichtigster Ausgangspunkt im Aufbau eines Controllingsystems ist die Entscheidung welches theoretische Controllingsystemmodell am besten zu einem Unternehmen passt. Darauf aufbauend werden unternehmensspezifische Kennzahlen ausgewählt und so miteinander verknüpft, dass ein verständliches, ganzheitliches Controllingsystem entsteht. Dadurch fällt es leicht, alle Mitarbeiter, die am Controllingprozess beteiligt oder davon unmittelbar betroffen sind, zu einer bestmöglichen Unterstützung des Controllings zu motivieren. Anschließend gilt es, die Ergebnisse aus dem Controlling an interne und externe Personen verständlich zu kommunizieren und dazu in einer aussagekräftigen Berichtsform aufzubereiten.

Genau diese Prämissen (Unternehmensziel, Struktur, Ergebnis, Bericht) nehmen wir als Maßstab in der Entwicklung unserer Lösungen für Ihr Unternehmen. Unabhängig, ob Sie uns mit der <link beraten/unternehmensberatung/>Beratung</link> in Einzelfragen beauftragen, oder wir Ihnen gleich eine ganzheitliche Controllinglösung über unsere Software avestrategy zur Verfügung stellen.

Die schlanke BBT-Lösung

Vor diesem Hintergrund haben wir unser Controllingangebot „avestrategy ohne Schnittstelle“ konzipiert. 

Der schlanke Funktionsumfang der BBT-Softwarelösung ermöglicht eine langfristige, objektkonkrete Unternehmensplanung. Sie beinhaltet die Wirtschaftsplanung für das jeweilige Folgejahr und alle erforderlichen Teilplanungen (u.a. Darlehen, Abschreibungen, Investitionen). Gleichzeitig können auf der Unternehmensebene die Funktionen für das unterjährige Controlling inklusive integrierter Forecastberechnung genutzt werden. Mit dem kontinuierlichen Abgleich von Forecast und Wirtschaftsplan wird der unterjährige Geschäftsverlauf überwacht und Abweichungen werden frühzeitig erkannt. 

Die kostenintensive Einrichtung einer Schnittstelle vom jeweiligen ERP-System zu avestrategy ist für diese Controllinglösung nicht erforderlich. Die erforderlichen Stammdaten des Basisjahres werden über standardisierte, einfach handhabbare Excel-Import-Dateien erfasst. Mit dem Import der Saldenlisten ist zudem für das unterjährige Controlling der kontinuierliche Plan-Ist-Vergleich inklusive Forecastberechnung für die GuV bereits im Standard enthalten.

Andreas Schmidt ist 32 Jahre und arbeitet als Controller bei der BGP Hausverwaltung GmbH, die Wohnungsbestände in ganz Deutschland betreut. Wie viele andere Beschäftigte in der Branche machte er zunächst eine Ausbildung zum Immobilienkaufmann. Danach bekam er das Angebot, in der Controlling-Abteilung anzufangen. Es folgte die Ausbildung zum Controlling-Ökonom. Doch eines fehlte ihm: Grundlegende Strukturen und der Bezug zur Immobilienwirtschaft. Seit einiger Zeit trieb ihn daher der feste Wille an, sein Wissen aufzufrischen und einen weiteren Baustein für seine Karriere zu legen.

Auch sein Kollege Konstantin Uffelmann, BGP Hausverwaltung GmbH, suchte schon länger nach einer passenden Fortbildung.  „Bei der BBA Akademie hat uns das immobilienwirtschaftliche Angebot überzeugt. Die meisten Weiterbildungsangebote betrachten nur das produzierende Gewerbe. Das passt nicht so gut für die Immobilienwirtschaft. Wir wollten einen Lehrgang, der zu unserem Job passt“, sagt Schmidt.  „Der Kurs ‚Immobiliencontrolling‘ von Herrn Dr. Lüdeke war sehr interessant - vor allem die vielen Praxisbeispiele“, berichtet Schmidt. „In meinem Beruf hantiere ich viel mit Auswertungen und Kennzahlen. Dabei stehe ich immer wieder vor dem Problem, wie ich die gewonnenen Informationen kompakt aufbereite und intern am besten kommunizieren kann.“ Eine Einschätzung, die Stefan Torkler, 29 Jahre, bestätigt: „Vor allem die Kennzahlen und das Reporting sind für meine Arbeit bei der Hausverwaltung Optima GmbH sehr wertvoll.“ 

Dr. Henri Lüdeke, Geschäftsführer der BBT GmbH, übernahm als Dozent das Fach Immobiliencontrolling und war an der Konzeption des Lehrgangs maßgeblich beteiligt. Aufgrund unserer langjährigen Erfahrung konnten wir das nötige Know-How beisteuern, um ein an den Anforderungen der Praxis orientiertes Angebot aufzusetzen“, berichtet Lüdeke von der Stoffauswahl. Der zweimonatige Lehrgang ist eine Kooperation von BBT und BBA. Mit den Netzwerken beider war es möglich, Dozenten und Experten mit ausgewählter Expertise zu gewinnen. 

Der berufsbegleitende Kurs läuft über sechs Wochen und richtet sich an Beschäftigte aus Controlling, Rechnungswesen und Finanzbuchhaltung. Er besteht aus drei Unterrichtsblöcken zu zwei Werktagen, jeweils im Abstand von 14 Tagen. Der Stoff deckt Investitions-, Immobilien- und Bauprojektcontrolling ab, ebenso Immobilien-, Portfolio- sowie Risikomanagement und Reporting. Nach zwei Monaten schließt der Kurs mit einer zweistündigen Klausur ab. Nach erfolgreichem Bestehen wird der Titel „Zertifizierter Controller/-in der Immobilienwirtschaft (BBA)“ verliehen. Der nächste Durchlauf ist für Mai 2018 geplant. Weitere Details entnehmen Sie bitte dem neuen Bildungsratgeber der BBA, welcher voraussichtlich Ende 2017 verfügbar sein wird. 

Die BBA - Akademie der Immobilienwirtschaft e.V., Berlin bietet umfassende Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten für die Immobilienbranche. Um die Zukunftsfähigkeit der Branche zu sichern, unterstützt die BBA Wohnungsunternehmen bei der Personalentwicklung und bei der Förderung ihrer Auszubildenden. Das Bildungsangebot reicht von der privaten Berufsschule für Immobilienkaufleute über Lehrgänge, Fortbildungsveranstaltungen, Seminare und Fachtagungen bis hin zu Bachelor- und Masterstudiengängen. Die Bildungsgänge der BBA sind berufsbegleitend, miteinander verzahnt und auf Wunsch auch als Inhouse-Qualifizierung buchbar. Ihre Dozenten sind ausgewiesene Experten aus der immobilienwirtschaftlichen Praxis und Akademiker mit einer umfangreichen Lehrerfahrung. Die BBA wurde in 2015 erneut mit dem DQS-Zertifikat nach DIN EN ISO 29990:2010 ausgezeichnet und erfüllt damit, als eine von sehr wenigen Bildungseinrichtungen, die höchsten Qualitätsnormen für ein Institut der Aus- und Weiterbildung. 

Weitere Informationen unter www.bba-campus.de.

Kümmern sich Immobilienbesitzer nicht um die Vermeidung, Reduzierung und Beseitigung der Gefahrenquellen, besteht Schadenersatzanspruch gemäß § 823 Abs. 1 BGB. Hiermit zusammenhängende Risiken können mit Hilfe des Risikomanagements gesteuert werden.

Verkehrssicherung im operativen Risikomanagement

Die Umsetzung der Verkehrssicherungspflichten ist Teil des operativen Risikomanagements. Hierbei geht es um die laufende Überwachung der Risiken des Objekt- und Wohnungsbestandes und darum, gefährliche Veränderungen rechtzeitig zu erkennen und steuernd einzugreifen. Die Maßnahmen der Verkehrssicherung haben maßgeblichen Einfluss auf das Risikomanagement-Ergebnis. 

Voraussetzung für die Wahrnehmung der Verkehrssicherungspflichten ist die Erstellung eines Pflichtenhefts. In diesem werden sowohl die spezifischen Bestandsrisiken des Wohnungsunternehmens festgelegt und bewertet als auch Zeit- und Fristenpläne zur Umsetzung der Verkehrssicherungsmaßnahmen dokumentiert. Hierfür sind die Risikobereiche des Bestands und die rechtlichen Anforderungen an das Wohnungsunternehmen zu analysieren. Berücksichtigt werden dabei unter anderem: 

• Das Vorhandensein risikobehafteter Gewerke und Anlagen z.B. Aufzüge und Spielplätze sowie deren Inspektions- und Wartungsintervalle
• Das Vorhandensein von Verdachtsfälle (Legionellen in Trinkwasserleitungen)
• Nichterfüllung von Anforderungen bspw. das Fehlen von Rauchmeldern 

Verkehrssicherung im strategischen Risikomanagement

Im Rahmen des strategischen Risikomanagements wird geprüft, ob und wie die Verkehrssicherungsmaßnahmen umgesetzt wurden. Hierfür sind Risikokennzahlen auf Objekt- und Portfolioebene zu definieren, anhand derer die Qualität, die Kosten sowie die Bearbeitungszeit bei der Durchführung der Verkehrssicherungspflichten beurteilt werden können. Mögliche Kennzahlen/Indikatoren sind:  

• Anzahl gemeldeter Mängel und Schäden
• Einhaltung definierter Fristen
• Dauer der Mängelbeseitigung und Schadenbehebung
• Kosten der Bearbeitung
• Häufigkeit auftretender Schäden in bestimmten Objekten/an bestimmten Gewerken
• Beschwerden/Reklamationen 

Aus diesen Kennzahlen lassen sich erste Erkenntnisse über die Chancen und Risiken der Verkehrssicherungsmaßnahmen gewinnen. Durch die Definition von Schwellenwerten ist es zudem möglich, auffällige Risiken und Risikobereiche rechtzeitig zu erkennen: Werden kritische Schwellenwerte überschritten, ist dies das Signal, die Risiken sowie die Gegenmaßnahmen zu überprüfen. 

Entscheidender Nutzen für Unternehmen

Durch die Kennzahlenanalyse erhält die Unternehmensführung Einblick in die Umsetzung der Verkehrssicherungsmaßnahmen. Darüber hinaus deckt die Analyse möglichen Handlungsbedarf auf, etwa hinsichtlich:  

• effizienterer Prozessgestaltung und schnellerer Bearbeitung
• des Einsatzes eines technischen Systems mit integriertem Wiedervorlagesystem
• Anpassung von Prüfzyklen
• Qualitätssicherung
• effizienterer Planung von Personalressourcen
• Übertragung von Verkehrssicherungspflichten auf Externe
• Planung der Instandhaltungs- und Modernisierungsmaßnahmen 

Fazit: Durch die Verknüpfung der Verkehrssicherung mit dem Risikomanagement lassen sich prozessuale, strukturelle und organisatorische Optimierungspotenziale aufzeigen.

Die Steuerung von Prozessrisiken in vier Schritten

Schritt 1: Geschäftsprozesse erfassen

Zunächst werden die Geschäftsprozesse im Wohnungsunternehmen erfasst und die Kernprozesse voneinander abgegrenzt: Um Fehlerquellen aufzudecken, sind dabei alle Prozesse, Teilprozesse und Schnittstellen zu berücksichtigen und dokumentieren. Die tatsächlich »gelebten« Abläufe werden mit/von den prozessbeteiligten Mitarbeitern in Workshops zusammengetragen und visualisiert. Die Grafik in Abbildung 2 veranschaulicht die für Wohnungsunternehmen zentralen Geschäftsprozesse.

Schritt 2: Prozessrisiken identifizieren

Die erfassten Prozesse werden auf Auffälligkeiten und Risiken hin untersucht. Häufig treten in Wohnungsunternehmen folgende Geschäftsprozessrisiken auf:

• Fehlende/unzureichende Stellenbeschreibungen
• Fehlende/unzureichend definierte Arbeitsprozesse
• Fehlende/unzureichende Dokumentationsrichtlinien
• Unklare Schnittstellen zwischen Abteilungen
• Unklare/fehlende Definition von Verantwortlichkeiten
           (z.B. hinsichtlich Unterschriftenbefugnis, Budgets)
• Unzureichende Datensicherheitskonzepte
• Nichteinhaltung von Fristen z.B. im Rahmen von Verkehrssicherungen

Schritt 3: Prozesse bewerten

Die erfassten Prozesse werden hinsichtlich Kundenorientierung, Effektivität, Effizienz und Prozessqualität bewertet. Letztere bemisst sich auch daran, inwieweit der Prozess geeignet ist, um oben genannte Risiken zu vermeiden bzw. zu reduzieren.

Schritt 4: Prozesse optimieren

Um die Prozesse zu optimieren und damit Risiken zu reduzieren/zu vermeiden, müssen geeignete Maßnahmen erarbeitet werden. Mögliche Ansätze zeigt das Beispiel in Abbildung 3.

Bereitschaft für Veränderungen

Voraussetzung für die Gestaltung von Geschäftsprozessen im Zuge des Risikomanagements ist nicht nur eine genaue Analyse. Erforderlich ist auch die Bereitschaft der Mitarbeiter und der Geschäftsführung, Lücken aufzudecken und eine Umgestaltung/Anpassung bestehender Strukturen vorzunehmen.

3. Zielbildung

Die Unternehmensplanung leitet sich aus dem Unternehmensleitbild und dessen Ziele ab. Die Planung muss auch Vorgaben für die Zielerreichung enthalten. Damit die Zielerreichung messbar ist, muss der Zielinhalt durch eine quantifizierte Skala spezifiziert werden. Des Weiteren müssen das Zielniveau sowie der Zielerreichungszeitpunkt festgelegt werden. 

4. Strategiebildung

Für die Strategiefestlegung werden bewährte Instrumente wie SOFT-Analyse, Potenzial-Analyse, strategische Bilanz, GAP-Analyse, Portfolio-Analyse, Wertketten-Analyse herangezogen. Aber auch unternehmerisches Gespür und unterschiedliche Grundeinstellungen bestimmen die Strategie mit. 

Für die strategische Unternehmensplanung ist ein längerfristiger Zeithorizont von mindestens fünf Jahren angebracht - empfohlen werden zehn Jahre. Wohnungsunternehmen planen strategisch bis zu 25 Jahren.  

Um den Erfolg und die Akzeptanz der strategischen Planung zu sichern, sollte sich die Führungsebene am Planungsprozess beteiligen und klar zu den Zielen der Unternehmensplanung bekennen. 

5. Maßnahmenplanung/Budgetierung (operative Planung)

Nachdem die Eckwerte und Vorgaben aus der strategischen Planung ermittelt wurden, müssen Detailpläne erstellt werden, da diese die Datengrundlagen für Ergebnis-, Liquiditäts- und Bilanzplanung bilden. 

Der Zeitrahmen der operativen Unternehmensplanung:

• Für Kredit-/Bankengespräche und Gesellschafter: mindestens drei Planjahre.
• Detailpläne und Positionen: mindestens für das laufende Wirtschaftsjahr und die ersten zwei Planjahre. Die Planwerte für die folgenden Planjahre können als Fortschreibung unter Berücksichtigung erkennbarer Einschlüsse erstellt werden.
• Für Unternehmensbewertung, Investitionsbetrachtungen und neue strategische Ausrichtungen: mindestens fünf Jahre. 

Welche Teilpläne mindestens erstellt werden sollten:

• Planung der Umsatzerlöse, Bestandsveränderungen, aktivierte Eigenleistungen
• Planung der Investitionen/Desinvestitionen
• Planung der sonstigen betrieblichen Erträge
• Planung der Personalkosten
• Planung der sonstigen betrieblichen Aufwendungen
• Planung der Finanzierung
• Planung der Einkommens- und Ertragssteuern

Die Ergebnis-, Liquiditäts- und Bilanzplanung basieren auf einem in sich geschlossenen Rechenwerk. Insbesondere zur Prüfung der Teilpläne untereinander auf Widerspruchsfreiheit ist deren Vernetzung sicherzustellen. Auch bilden Kennzahlen ein wichtiges Steuerungselement. Dabei sind Soll- und Schwellenwert anzugeben, um Über-/Unterschreitungen messen zu können. 

6. Kontrolle der Planungsannahmen 

Die von Unternehmensgremien anerkannte Unternehmensplanung darf grundsätzlich nicht mehr verändert werden, da die Plan-/Ist-Abweichungen sonst keine Aussagekraft mehr haben. Wurde der Unternehmensplan jedoch auf einem vorläufigen Abschluss erstellt, kann er bei Vorliegen des endgültigen Abschlusses angepasst werden. Mit jedem neuen Wirtschaftsjahr wird eine neue Unternehmensplanung erstellt, die die Grundlage für Plan-/Ist-Abweichungen bildet. 

Plan-/Ist-Analysen sind auf die Erfordernisse des Unternehmens und der Empfänger abzustimmen. Wesentliche Abweichungen sind zu identifizieren und die Auswirkungen auf das Unternehmen zu analysieren. Es muss sichergestellt werden, dass die Plan-/Ist-Abweichungen auch in turnusmäßigen Besprechungen erläutert werden. Bei Abweichungen sind Maßnahmen zur Planerfüllung zu entwickeln. Prüfen Sie, ob die Abweichungen aus bereits identifizierten Risiken resultieren. Ist dies nicht der Fall, ist damit ein neues Risiko identifiziert worden, das in den Risikokatalog aufgenommen, überwacht und in der künftigen Planung berücksichtigt werden muss. 

Darüber hinaus können auch neue Erkenntnisse in der Planung berücksichtigt werden (revolvierende Planung). Hierbei werden die Planwerte durch die aktuellen Ist-Werte überschrieben, wodurch eine neue Hochrechnung (Forecast) für das laufende Geschäftsjahr entsteht. Diese steht neben der ursprünglichen Planung. 

• Die Komplexität resultiert einerseits aus den vielfältigen Zielen eines Unternehmens,  andererseits aber auch aus der Vielzahl potenzieller Handlungsalternativen. Letztere werden teilweise gar nicht erkannt oder haben Zielwirkungen, die nur schwer erfasst und verarbeitet werden können. Zusätzlich beeinflussen Umweltfaktoren wie die Globalisierung der Kapitalmärkte und Finanzgüter, die Erhöhung des Wettbewerbsdrucks, konjunkturelle Schwankungen, der Wandel in der Informations-/Kommunikationstechnologie und auch Krisen wie die seit 2010 anhaltende europäische Schulden- und Währungskrise die Planung.

• Unsicherheiten entstehen vor allem durch Mangel an Informationen über die Wirkung von Umweltfaktoren, gewählten Handlungsalternativen oder formulierten Unternehmenszielen.

• Die Unschärfe vieler Planungen basiert meist auf nicht eindeutig formulierten, unrealistischen und nicht messbaren Unternehmenszielen sowie nicht exakt festgelegten Planungsgrundsätzen.

Wie kann also der Planungsprozess gestaltet werden, um...

1. die Komplexität der Unternehmensplanung zu reduzieren,
2. unsichere Planungsannahmen bezüglich der Zukunftsentwicklung sowie Chancen und Risiken zu erkennen und zu dokumentieren,
3. gleichzeitig aber eine Unschärfe bei der Zielformulierung zu verhindern?

Unternehmensplanung in sechs Schritten

Für die Erstellung einer ordnungsgemäßen Unternehmensplanung empfehlen wir folgenden Planungsprozess:

1. Rahmenplanung

Den Rahmen für die ordnungsgemäße Unternehmensplanung gibt das Unternehmensleitbild vor. Dieses legt das grundlegende Auftreten des Unternehmens auf dem Markt sowie in der Gesellschaft fest und bildet die Grundlage für die Ableitung von strategischen Unternehmenszielen.

2. Analyse und Lageprognose

Erforderlich sind eine Unternehmensanalyse und eine Umweltanalyse.

Die Unternehmensanalyse in Form einer SWOT-Analyse dient dazu, die finanzielle Ausgangslage (Ergebnis-, Finanz- und Vermögenslage) des Unternehmens zu erfassen sowie Stärken und Schwächen des Unternehmens zu identifizieren. Die Analyse muss sich bei der Ist-Aufnahme am Leitbild und dessen Zielsystem orientieren, dabei aber auch neue Ansätze und Entwicklungen berücksichtigen.

Mit Hilfe der Umweltanalyse wird die Unternehmensumwelt beleuchtet: Die Entwicklung der Immobilienbranche und des spezifischen Marktes, des Kunden, der Wettbewerber. Diese Betrachtung kann als Markt- und Standortanalyse und/oder Wettbewerbsanalyse durchgeführt werden.

Die weiteren Prozessschritte erläutern wir im Mai-Newsletter in Teil 2 der Serie.