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Controlling

 

Läuft: Controlling mit avestrategy

Auch für kleine und mittelgroße Wohnungsunternehmen gewinnt das Thema Controlling zunehmend an Bedeutung. So sind etwa die Anforderungen an die Unternehmensplanung zur Abbildung von anstehenden Investitionsentscheidungen und deren Auswirkungen auf die Unternehmensentwicklung nahezu unabhängig von der Firmengröße. Ferner erwarten Gremien und Wirtschaftsprüfer zunehmend ein professionelles und transparentes Controlling. Jedoch sind die Budgets und Ressourcen für die Einführung entsprechender Softwarelösungen vielfach begrenzt.

Die schlanke BBT-Lösung

Vor diesem Hintergrund haben wir unser Controllingangebot „avestrategy ohne Schnittstelle“ konzipiert. 

Der schlanke Funktionsumfang der BBT-Softwarelösung ermöglicht eine langfristige, objektkonkrete Unternehmensplanung. Sie beinhaltet die Wirtschaftsplanung für das jeweilige Folgejahr und alle erforderlichen Teilplanungen (u.a. Darlehen, Abschreibungen, Investitionen). Gleichzeitig können auf der Unternehmensebene die Funktionen für das unterjährige Controlling inklusive integrierter Forecastberechnung genutzt werden. Mit dem kontinuierlichen Abgleich von Forecast und Wirtschaftsplan wird der unterjährige Geschäftsverlauf überwacht und Abweichungen werden frühzeitig erkannt. 

Die kostenintensive Einrichtung einer Schnittstelle vom jeweiligen ERP-System zu avestrategy ist für diese Controllinglösung nicht erforderlich. Die erforderlichen Stammdaten des Basisjahres werden über standardisierte, einfach handhabbare Excel-Import-Dateien erfasst. Mit dem Import der Saldenlisten ist zudem für das unterjährige Controlling der kontinuierliche Plan-Ist-Vergleich inklusive Forecastberechnung für die GuV bereits im Standard enthalten.

 

Controller in der Immobilienwirtschaft: Mit starkem Willen zum Ziel

Pressemitteilung

Berlin, 26.07.2017. Im Juli hatten die Absolventen die Prüfung hinter sich. Der neu gestartete Lehrgang „Zertifizierter Controller/-in der Immobilienwirtschaft (BBA)“ der BBA – Akademie der Immobilienwirtschaft e.V. in Kooperation mit dem BBT GmbH entließ die frisch gebackenen Absolventen in die Praxis. Das neu gestaltete Angebot zeichnet sich besonders durch die Verbindung von Controlling und spezifisch immobilienwirtschaftlichen Inhalten aus. Er schließt mit einer Prüfung ab. Das Zeugnis in der Tasche, berichten die Teilnehmer, warum sie sich für den neuen Lehrgang entschieden haben.

Andreas Schmidt ist 32 Jahre und arbeitet als Controller bei der BGP Hausverwaltung GmbH, die Wohnungsbestände in ganz Deutschland betreut. Wie viele andere Beschäftigte in der Branche machte er zunächst eine Ausbildung zum Immobilienkaufmann. Danach bekam er das Angebot, in der Controlling-Abteilung anzufangen. Es folgte die Ausbildung zum Controlling-Ökonom. Doch eines fehlte ihm: Grundlegende Strukturen und der Bezug zur Immobilienwirtschaft. Seit einiger Zeit trieb ihn daher der feste Wille an, sein Wissen aufzufrischen und einen weiteren Baustein für seine Karriere zu legen.

Auch sein Kollege Konstantin Uffelmann, BGP Hausverwaltung GmbH, suchte schon länger nach einer passenden Fortbildung.  „Bei der BBA Akademie hat uns das immobilienwirtschaftliche Angebot überzeugt. Die meisten Weiterbildungsangebote betrachten nur das produzierende Gewerbe. Das passt nicht so gut für die Immobilienwirtschaft. Wir wollten einen Lehrgang, der zu unserem Job passt“, sagt Schmidt.  „Der Kurs ‚Immobiliencontrolling‘ von Herrn Dr. Lüdeke war sehr interessant - vor allem die vielen Praxisbeispiele“, berichtet Schmidt. „In meinem Beruf hantiere ich viel mit Auswertungen und Kennzahlen. Dabei stehe ich immer wieder vor dem Problem, wie ich die gewonnenen Informationen kompakt aufbereite und intern am besten kommunizieren kann.“ Eine Einschätzung, die Stefan Torkler, 29 Jahre, bestätigt: „Vor allem die Kennzahlen und das Reporting sind für meine Arbeit bei der Hausverwaltung Optima GmbH sehr wertvoll.“ 

Dr. Henri Lüdeke, Geschäftsführer der BBT GmbH, übernahm als Dozent das Fach Immobiliencontrolling und war an der Konzeption des Lehrgangs maßgeblich beteiligt. Aufgrund unserer langjährigen Erfahrung konnten wir das nötige Know-How beisteuern, um ein an den Anforderungen der Praxis orientiertes Angebot aufzusetzen“, berichtet Lüdeke von der Stoffauswahl. Der zweimonatige Lehrgang ist eine Kooperation von BBT und BBA. Mit den Netzwerken beider war es möglich, Dozenten und Experten mit ausgewählter Expertise zu gewinnen. 

Der berufsbegleitende Kurs läuft über sechs Wochen und richtet sich an Beschäftigte aus Controlling, Rechnungswesen und Finanzbuchhaltung. Er besteht aus drei Unterrichtsblöcken zu zwei Werktagen, jeweils im Abstand von 14 Tagen. Der Stoff deckt Investitions-, Immobilien- und Bauprojektcontrolling ab, ebenso Immobilien-, Portfolio- sowie Risikomanagement und Reporting. Nach zwei Monaten schließt der Kurs mit einer zweistündigen Klausur ab. Nach erfolgreichem Bestehen wird der Titel „Zertifizierter Controller/-in der Immobilienwirtschaft (BBA)“ verliehen. Der nächste Durchlauf ist für Mai 2018 geplant. Weitere Details entnehmen Sie bitte dem neuen Bildungsratgeber der BBA, welcher voraussichtlich Ende 2017 verfügbar sein wird. 

Die BBA - Akademie der Immobilienwirtschaft e.V., Berlin bietet umfassende Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten für die Immobilienbranche. Um die Zukunftsfähigkeit der Branche zu sichern, unterstützt die BBA Wohnungsunternehmen bei der Personalentwicklung und bei der Förderung ihrer Auszubildenden. Das Bildungsangebot reicht von der privaten Berufsschule für Immobilienkaufleute über Lehrgänge, Fortbildungsveranstaltungen, Seminare und Fachtagungen bis hin zu Bachelor- und Masterstudiengängen. Die Bildungsgänge der BBA sind berufsbegleitend, miteinander verzahnt und auf Wunsch auch als Inhouse-Qualifizierung buchbar. Ihre Dozenten sind ausgewiesene Experten aus der immobilienwirtschaftlichen Praxis und Akademiker mit einer umfangreichen Lehrerfahrung. Die BBA wurde in 2015 erneut mit dem DQS-Zertifikat nach DIN EN ISO 29990:2010 ausgezeichnet und erfüllt damit, als eine von sehr wenigen Bildungseinrichtungen, die höchsten Qualitätsnormen für ein Institut der Aus- und Weiterbildung. 

Weitere Informationen unter www.bba-campus.de.

 
Auszug über relevante Verkehrssicherungspflichten, Tabelle

Verknüpft: Verkehrssicherung und Risikomanagement

Immobilienunternehmen müssen aufgrund ihrer Verkehrssicherungspflicht Maßnahmen ergreifen, um Dritte vor Gefahren, die von ihrem Eigentum ausgehen können, zu schützen.

Kümmern sich Immobilienbesitzer nicht um die Vermeidung, Reduzierung und Beseitigung der Gefahrenquellen, besteht Schadenersatzanspruch gemäß § 823 Abs. 1 BGB. Hiermit zusammenhängende Risiken können mit Hilfe des Risikomanagements gesteuert werden.

Verkehrssicherung im operativen Risikomanagement

Die Umsetzung der Verkehrssicherungspflichten ist Teil des operativen Risikomanagements. Hierbei geht es um die laufende Überwachung der Risiken des Objekt- und Wohnungsbestandes und darum, gefährliche Veränderungen rechtzeitig zu erkennen und steuernd einzugreifen. Die Maßnahmen der Verkehrssicherung haben maßgeblichen Einfluss auf das Risikomanagement-Ergebnis. 

Voraussetzung für die Wahrnehmung der Verkehrssicherungspflichten ist die Erstellung eines Pflichtenhefts. In diesem werden sowohl die spezifischen Bestandsrisiken des Wohnungsunternehmens festgelegt und bewertet als auch Zeit- und Fristenpläne zur Umsetzung der Verkehrssicherungsmaßnahmen dokumentiert. Hierfür sind die Risikobereiche des Bestands und die rechtlichen Anforderungen an das Wohnungsunternehmen zu analysieren. Berücksichtigt werden dabei unter anderem: 

  • Das Vorhandensein risikobehafteter Gewerke und Anlagen z.B. Aufzüge und Spielplätze sowie deren Inspektions- und Wartungsintervalle
  • Das Vorhandensein von Verdachtsfälle (Legionellen in Trinkwasserleitungen)
  • Nichterfüllung von Anforderungen bspw. das Fehlen von Rauchmeldern 

Verkehrssicherung im strategischen Risikomanagement

Im Rahmen des strategischen Risikomanagements wird geprüft, ob und wie die Verkehrssicherungsmaßnahmen umgesetzt wurden. Hierfür sind Risikokennzahlen auf Objekt- und Portfolioebene zu definieren, anhand derer die Qualität, die Kosten sowie die Bearbeitungszeit bei der Durchführung der Verkehrssicherungspflichten beurteilt werden können. Mögliche Kennzahlen/Indikatoren sind:  

  • Anzahl gemeldeter Mängel und Schäden
  • Einhaltung definierter Fristen
  • Dauer der Mängelbeseitigung und Schadenbehebung
  • Kosten der Bearbeitung
  • Häufigkeit auftretender Schäden in bestimmten Objekten/an bestimmten Gewerken
  • Beschwerden/Reklamationen 

Aus diesen Kennzahlen lassen sich erste Erkenntnisse über die Chancen und Risiken der Verkehrssicherungsmaßnahmen gewinnen. Durch die Definition von Schwellenwerten ist es zudem möglich, auffällige Risiken und Risikobereiche rechtzeitig zu erkennen: Werden kritische Schwellenwerte überschritten, ist dies das Signal, die Risiken sowie die Gegenmaßnahmen zu überprüfen. 

Entscheidender Nutzen für Unternehmen

Durch die Kennzahlenanalyse erhält die Unternehmensführung Einblick in die Umsetzung der Verkehrssicherungsmaßnahmen. Darüber hinaus deckt die Analyse möglichen Handlungsbedarf auf, etwa hinsichtlich:  

  • effizienterer Prozessgestaltung und schnellerer Bearbeitung
  • des Einsatzes eines technischen Systems mit integriertem Wiedervorlagesystem
  • Anpassung von Prüfzyklen
  • Qualitätssicherung
  • effizienterer Planung von Personalressourcen
  • Übertragung von Verkehrssicherungspflichten auf Externe
  • Planung der Instandhaltungs- und Modernisierungsmaßnahmen 

Fazit: Durch die Verknüpfung der Verkehrssicherung mit dem Risikomanagement lassen sich prozessuale, strukturelle und organisatorische Optimierungspotenziale aufzeigen.

 
Abbildung 1: Typische Prozesse Wohnungsunternehmen
Abbildung 2: Kriterien und Indikatoren
Abbildung 3: Optimierungsansätze bei Prozessrisiken

Geschäftsprozesse durch Risikomanagement sichern

Ineffiziente Unternehmensabläufe können zu Verzögerungen und erhöhtem Zeit- und Kostenaufwand führen. Solcherlei (Geschäfts-)Prozessrisiken können schlimmstenfalls den Unternehmensfortbestand gefährden. Nötig ist daher eine Analyse der Prozessrisiken und deren gezielte Steuerung.

Die Steuerung von Prozessrisiken in vier Schritten

Schritt 1: Geschäftsprozesse erfassen

Zunächst werden die Geschäftsprozesse im Wohnungsunternehmen erfasst und die Kernprozesse voneinander abgegrenzt: Um Fehlerquellen aufzudecken, sind dabei alle Prozesse, Teilprozesse und Schnittstellen zu berücksichtigen und dokumentieren. Die tatsächlich »gelebten« Abläufe werden mit/von den prozessbeteiligten Mitarbeitern in Workshops zusammengetragen und visualisiert. Die Grafik in Abbildung 2 veranschaulicht die für Wohnungsunternehmen zentralen Geschäftsprozesse.

Schritt 2: Prozessrisiken identifizieren

Die erfassten Prozesse werden auf Auffälligkeiten und Risiken hin untersucht. Häufig treten in Wohnungsunternehmen folgende Geschäftsprozessrisiken auf:

  • Fehlende/unzureichende Stellenbeschreibungen
  • Fehlende/unzureichend definierte Arbeitsprozesse
  • Fehlende/unzureichende Dokumentationsrichtlinien
  • Unklare Schnittstellen zwischen Abteilungen
  • Unklare/fehlende Definition von Verantwortlichkeiten
             (z.B. hinsichtlich Unterschriftenbefugnis, Budgets)
  • Unzureichende Datensicherheitskonzepte
  • Nichteinhaltung von Fristen z.B. im Rahmen von Verkehrssicherungen

Schritt 3: Prozesse bewerten

Die erfassten Prozesse werden hinsichtlich Kundenorientierung, Effektivität, Effizienz und Prozessqualität bewertet. Letztere bemisst sich auch daran, inwieweit der Prozess geeignet ist, um oben genannte Risiken zu vermeiden bzw. zu reduzieren.

Schritt 4: Prozesse optimieren

Um die Prozesse zu optimieren und damit Risiken zu reduzieren/zu vermeiden, müssen geeignete Maßnahmen erarbeitet werden. Mögliche Ansätze zeigt das Beispiel in Abbildung 3.

Bereitschaft für Veränderungen

Voraussetzung für die Gestaltung von Geschäftsprozessen im Zuge des Risikomanagements ist nicht nur eine genaue Analyse. Erforderlich ist auch die Bereitschaft der Mitarbeiter und der Geschäftsführung, Lücken aufzudecken und eine Umgestaltung/Anpassung bestehender Strukturen vorzunehmen.

 

Der idealtypische Planungsprozess (Teil 2)

Die Unternehmensplanung ist ein vielschichtiger Prozess. Im April-Newsletter haben wir die ersten Planungsschritte - Rahmenplanung und Analyse/Lageprognose - vorgestellt. Heute folgen Ziel- und Strategiebildung, Maßnahmenplanung und Kontrolle. 

3. Zielbildung

Die Unternehmensplanung leitet sich aus dem Unternehmensleitbild und dessen Ziele ab. Die Planung muss auch Vorgaben für die Zielerreichung enthalten. Damit die Zielerreichung messbar ist, muss der Zielinhalt durch eine quantifizierte Skala spezifiziert werden. Des Weiteren müssen das Zielniveau sowie der Zielerreichungszeitpunkt festgelegt werden. 

4. Strategiebildung

Für die Strategiefestlegung werden bewährte Instrumente wie SOFT-Analyse, Potenzial-Analyse, strategische Bilanz, GAP-Analyse, Portfolio-Analyse, Wertketten-Analyse herangezogen. Aber auch unternehmerisches Gespür und unterschiedliche Grundeinstellungen bestimmen die Strategie mit. 

Für die strategische Unternehmensplanung ist ein längerfristiger Zeithorizont von mindestens fünf Jahren angebracht - empfohlen werden zehn Jahre. Wohnungsunternehmen planen strategisch bis zu 25 Jahren.  

Um den Erfolg und die Akzeptanz der strategischen Planung zu sichern, sollte sich die Führungsebene am Planungsprozess beteiligen und klar zu den Zielen der Unternehmensplanung bekennen. 

5. Maßnahmenplanung/Budgetierung (operative Planung)

Nachdem die Eckwerte und Vorgaben aus der strategischen Planung ermittelt wurden, müssen Detailpläne erstellt werden, da diese die Datengrundlagen für Ergebnis-, Liquiditäts- und Bilanzplanung bilden. 

Der Zeitrahmen der operativen Unternehmensplanung:

  • Für Kredit-/Bankengespräche und Gesellschafter: mindestens drei Planjahre.
  • Detailpläne und Positionen: mindestens für das laufende Wirtschaftsjahr und die ersten zwei Planjahre. Die Planwerte für die folgenden Planjahre können als Fortschreibung unter Berücksichtigung erkennbarer Einschlüsse erstellt werden.
  • Für Unternehmensbewertung, Investitionsbetrachtungen und neue strategische Ausrichtungen: mindestens fünf Jahre. 

Welche Teilpläne mindestens erstellt werden sollten:

  • Planung der Umsatzerlöse, Bestandsveränderungen, aktivierte Eigenleistungen
  • Planung der Investitionen/Desinvestitionen
  • Planung der sonstigen betrieblichen Erträge
  • Planung der Personalkosten
  • Planung der sonstigen betrieblichen Aufwendungen
  • Planung der Finanzierung
  • Planung der Einkommens- und Ertragssteuern

Die Ergebnis-, Liquiditäts- und Bilanzplanung basieren auf einem in sich geschlossenen Rechenwerk. Insbesondere zur Prüfung der Teilpläne untereinander auf Widerspruchsfreiheit ist deren Vernetzung sicherzustellen. Auch bilden Kennzahlen ein wichtiges Steuerungselement. Dabei sind Soll- und Schwellenwert anzugeben, um Über-/Unterschreitungen messen zu können. 

6. Kontrolle der Planungsannahmen 

Die von Unternehmensgremien anerkannte Unternehmensplanung darf grundsätzlich nicht mehr verändert werden, da die Plan-/Ist-Abweichungen sonst keine Aussagekraft mehr haben. Wurde der Unternehmensplan jedoch auf einem vorläufigen Abschluss erstellt, kann er bei Vorliegen des endgültigen Abschlusses angepasst werden. Mit jedem neuen Wirtschaftsjahr wird eine neue Unternehmensplanung erstellt, die die Grundlage für Plan-/Ist-Abweichungen bildet. 

Plan-/Ist-Analysen sind auf die Erfordernisse des Unternehmens und der Empfänger abzustimmen. Wesentliche Abweichungen sind zu identifizieren und die Auswirkungen auf das Unternehmen zu analysieren. Es muss sichergestellt werden, dass die Plan-/Ist-Abweichungen auch in turnusmäßigen Besprechungen erläutert werden. Bei Abweichungen sind Maßnahmen zur Planerfüllung zu entwickeln. Prüfen Sie, ob die Abweichungen aus bereits identifizierten Risiken resultieren. Ist dies nicht der Fall, ist damit ein neues Risiko identifiziert worden, das in den Risikokatalog aufgenommen, überwacht und in der künftigen Planung berücksichtigt werden muss. 

Darüber hinaus können auch neue Erkenntnisse in der Planung berücksichtigt werden (revolvierende Planung). Hierbei werden die Planwerte durch die aktuellen Ist-Werte überschrieben, wodurch eine neue Hochrechnung (Forecast) für das laufende Geschäftsjahr entsteht. Diese steht neben der ursprünglichen Planung. 

 

Der idealtypische Planungsprozess (Teil 1)

Die Erstellung der Unternehmensplanung ist durch hohe Komplexität, Unsicherheit und Unschärfe gekennzeichnet. Wir erläutern, woher dies rührt und stellen Ihnen einen idealtypischen Planungsprozess als Anleitung für die Praxis vor.

  • Die Komplexität resultiert einerseits aus den vielfältigen Zielen eines Unternehmens,  andererseits aber auch aus der Vielzahl potenzieller Handlungsalternativen. Letztere werden teilweise gar nicht erkannt oder haben Zielwirkungen, die nur schwer erfasst und verarbeitet werden können. Zusätzlich beeinflussen Umweltfaktoren wie die Globalisierung der Kapitalmärkte und Finanzgüter, die Erhöhung des Wettbewerbsdrucks, konjunkturelle Schwankungen, der Wandel in der Informations-/Kommunikationstechnologie und auch Krisen wie die seit 2010 anhaltende europäische Schulden- und Währungskrise die Planung.
  • Unsicherheiten entstehen vor allem durch Mangel an Informationen über die Wirkung von Umweltfaktoren, gewählten Handlungsalternativen oder formulierten Unternehmenszielen.
  • Die Unschärfe vieler Planungen basiert meist auf nicht eindeutig formulierten, unrealistischen und nicht messbaren Unternehmenszielen sowie nicht exakt festgelegten Planungsgrundsätzen.

Wie kann also der Planungsprozess gestaltet werden, um...

  1. die Komplexität der Unternehmensplanung zu reduzieren,
  2. unsichere Planungsannahmen bezüglich der Zukunftsentwicklung sowie Chancen und Risiken zu erkennen und zu dokumentieren,
  3. gleichzeitig aber eine Unschärfe bei der Zielformulierung zu verhindern?

Unternehmensplanung in sechs Schritten

Für die Erstellung einer ordnungsgemäßen Unternehmensplanung empfehlen wir folgenden Planungsprozess:

1. Rahmenplanung

Den Rahmen für die ordnungsgemäße Unternehmensplanung gibt das Unternehmensleitbild vor. Dieses legt das grundlegende Auftreten des Unternehmens auf dem Markt sowie in der Gesellschaft fest und bildet die Grundlage für die Ableitung von strategischen Unternehmenszielen.

2. Analyse und Lageprognose

Erforderlich sind eine Unternehmensanalyse und eine Umweltanalyse.

Die Unternehmensanalyse in Form einer SWOT-Analyse dient dazu, die finanzielle Ausgangslage (Ergebnis-, Finanz- und Vermögenslage) des Unternehmens zu erfassen sowie Stärken und Schwächen des Unternehmens zu identifizieren. Die Analyse muss sich bei der Ist-Aufnahme am Leitbild und dessen Zielsystem orientieren, dabei aber auch neue Ansätze und Entwicklungen berücksichtigen.

Mit Hilfe der Umweltanalyse wird die Unternehmensumwelt beleuchtet: Die Entwicklung der Immobilienbranche und des spezifischen Marktes, des Kunden, der Wettbewerber. Diese Betrachtung kann als Markt- und Standortanalyse und/oder Wettbewerbsanalyse durchgeführt werden.

Die weiteren Prozessschritte erläutern wir im Mai-Newsletter in Teil 2 der Serie.