Portfoliomanagement

Der Themenbereich ist so vielfältig, dass wir diesem eine ganze Artikelreihe widmen. Lesen Sie heute Folge 1 »Anwendungsfälle der Immobilienbewertung für Bestandshalter«.

Schön, dass Sie in Ihren Bestand investieren! Ob Kauf, Neubau oder Sanierung, die Grundstücks-und Baukosten schlagen mit entsprechenden Aktivierungen der Anschaffungs- und Herstellungskosten bei der Erstbewertung zu Buche. Im Handelsrecht ist jedoch der beizulegende Wert langfristig maßgeblich. Liegt dieser dauerhaft (üblicherweise länger als fünf Jahre) unter dem Buchwert, drohen außerplanmäßige Abschreibungen. Der beizulegende Wert ergibt sich für Bestandshalter aus dem subjektiven Immobilienwert (IDW RS IFA 2). Dieser entspricht dem Ertragswert unter Berücksichtigung der individuellen Nutzung der Immobilie durch ihr Unternehmen.

Sie bieten modernen Wohnraum zu preisgünstigen Mieten an? Dann vergleichen Sie besser Buchwert und den beizulegenden Wert bevor es Ihr Wirtschaftsprüfer tut oder noch besser – bevor Sie sich für die Investition entscheiden!

Bleiben wir bei Ihren Investitionen: Oft gehen diese mit entsprechenden Fremdkapitaleinsätzen einher. Ihr Grundstück ist unbelastet? Sehr gut! Der Beleihungswert ist für das Einzelobjekt schnell ermittelt. Mit den hohen Risikoaufschlägen bei der Beleihungswertermittlung können Sie sich freuen, wenn das Bewertungsergebnis 50 % Ihrer Investitionskosten ausmacht. Dass sich die Sicherheit durch die Beleihungsgrenze weiter reduziert, lassen wir mal außer Acht. In der Regel haben Sie einen höheren Fremdkapitalbedarf, sodass die Suche nach Beleihungsreserven über den restlichen Immobilienbestand beginnt. Wohl dem, der nicht nur seine Grundpfandrechte und Restschulden, sondern auch die Beleihungswerte kennt und diese drei Informationen miteinander verknüpfen kann. Und genau das kann übrigens unser avestrategy.

Eine qualifizierte Immobilienbewertung über einen größeren Bestand vorzunehmen, ist allerdings aufwendig. Die wesentliche Herausforderung ergibt sich mit der automatisierten Ableitung belastbarer Bewertungsparameter für die heterogenen Immobilien.

Wie das geht, verraten wir Ihnen in den kommenden Folgen unserer Reihe. Freuen Sie sich auf den kommenden Newsletter mit Folge 2: Liegenschaftszins ist nicht gleich Liegenschaftszins.

Ihre Ansprechpartnerin bei der BBT ist

Romina Bornstein
+49 30 26006-202
romina.bornsteinnoSpam@bbt-gmbh.net

Der Themenbereich ist so vielfältig, dass wir diesem eine ganze Artikelreihe widmen​​​​​​​. Diese setzen wir heute mit Teil 2 »Liegenschaftszins ist nicht gleich Liegenschaftszins« fort.

Unabhängig vom Bewertungszweck berücksichtigt jedes Bewertungsmodell das immobilienspezifische Risiko über einen Zinssatz. Dabei gilt grundsätzlich: Je höher das Risiko desto höher der Zins und desto geringer der Wert.

Im Ertragswertverfahren wird hierfür der Liegenschaftszins angesetzt. Dieser geht neben der Restnutzungsdauer in den Vervielfältiger ein und ist wesentlicher Werttreiber. Die Frage nach der Bestimmung des Liegenschaftszinssatzes wird durch den Bewerter oft so beantwortet: »Der Liegenschaftszins ist dem Immobilienmarktbericht des jeweiligen Gutachterausschusses zu entnehmen«. Das klingt einfach! Wir geben Ihnen im Folgenden ein paar Hinweise, die Sie bei der Ableitung objektkonkreter Liegenschaftszinssätze unterstützen.

1. Es gibt nicht »den einen Liegenschaftszins«, der pauschal für den gesamten Immobilienbestand angesetzt werden kann, denn es handelt sich um einen immobilienspezifischen Ansatz. Dies geht auch aus den Marktberichten der Gutachterausschüsse hervor. Sie liefern differenzierte Ansätze zu verschiedenen immobilienspezifischen Ausprägungen, wie Nutzungsart oder Baujahr (siehe Abb. 1). Die Differenzierung in den Marktberichten hängt von der Anzahl der Kauffälle ab. So sind die Ansätze in Großstädten oft deutlich detaillierter als in ländlich geprägten Kreisen mit häufig nur wenigen Kauffällen.
   → Oft lässt sich jede Immobilie, ähnlich wie beim Mietspiegel, in die jeweilige Struktur einordnen, sodass ein spezifischer Liegenschaftszins ablesbar ist.
    
2. Die Ansätze der Marktberichte basieren auf den Kauffällen der Vergangenheit. Diese bringen ihre eigenen zinsrelevanten Charakteristika mit, z. B. Lage und Objektattraktivität. Dass die Eigenschaften immer zu Ihrem Bewertungsfall passen, bleibt zu bezweifeln.
   → Hier sind Zu- und Abschläge zum »abgelesenen« Liegenschaftszins nötig, um das objektspezifische Risiko anzupassen.
    
3. In einzelnen Teilmärkten und Immobiliensegmenten ist die Zahl der Kauffälle nicht belastbar und »Ausreißer« verzerren das Ergebnis.
   → Übernehmen Sie die Daten der Marktberichte nicht ungeprüft. Vergleichen Sie mit Vorjahreszahlen oder ähnlichen Segmenten und glätten Sie die Werte bei Bedarf. Das hilft, eine hohe Volatilität zu vermeiden. Bedenken Sie, dass Sie mit Veröffentlichung künftiger Marktberichte Ihre Ansätze aktualisieren müssen. Starke Zinsschwankungen führen zu ungewünschten Wertschwankungen.
    
4. Auf Grund der differenzierten Teilmärkte geht jeder Gutachterausschuss anders vor.
   → Haben Sie womöglich Immobilien an verschiedenen Standorten mit Gültigkeit unterschiedlicher Marktberichte, sollten Sie diese standortspezifisch berücksichtigen.

Für die Einzelbewertung ist die Ableitung des Liegenschaftszinses aus dem Marktbericht relativ einfach. Bei der Bewertung des gesamten Immobilienbestandes sind die Informationen des Immobilienmarktberichtes in ein Zu- und Abschlagssystem für objektspezifische Liegenschaftszinsen zu überführen.

Wie so ein Zu- und Abschlagssystem entwickelt wird, erfahren Sie in Teil 3 unserer Reihe »Immobilienbewertung«: Ableitung des Liegenschaftszinssatzes Step by Step.

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In Teil 2 unserer Reihe sind wir auf die Bedeutung der Immobilienmarktberichte der Gutachterausschüsse bei der Ableitung von Liegenschaftszinssätzen eingegangen. Heute überführen wir dies in ein standardisiertes Modell für den Gesamtbestand.

Schritt 1 Analyse des Immobilienmarktberichtes

Oft weisen die Immobilienmarktberichte Liegenschaftszinstabellen nach unterschiedlichen Kriterien aus (siehe Abb. 1 Auszug aus dem Immobilienmarktbericht 2020 Darmstadt).

Erfassen Sie, welche zinsbeeinflussenden Parameter der Bericht definiert und welche davon für Ihren Bestand relevant sind. Hierzu zählen beispielsweise Nutzungsart, Baualtersgruppe, Objektgröße, Objekt- und Lageattraktivität.

Prüfen Sie diese Merkmale im Kontext zu Ihrem gesamten Bewertungsmodell, um eine Doppelerfassung zu vermeiden. Haben Sie z. B. einen schlechten Objektzustand über Restnutzungsdauer oder Instandhaltungsstau dargestellt, gehört dieser Ansatz nicht zusätzlich ins Zinsmodell.

Ermitteln Sie die Spannweite des Liegenschaftszinssatzes (Minimum- und Maximum-Werte). Diese ist Orientierungsgröße und eventuell Kappungsgrenze für Zu- und Abschläge (in Kumulation).

Schritt 2 Definition des Basiszinssatzes

Nun definieren Sie den Aufsetzpunkt, auf den Zu- und Abschläge angesetzt werden – wir nennen ihn Basiszinssatz. Das kann durchaus ein Wert von 0 oder die Zinsuntergrenze aus der ermittelten Spannweite sein.

Nach unserer Erfahrung ist es jedoch von Vorteil, einen Basiszins zu wählen, der aus dem Marktbericht abgeleitet werden kann und dessen Merkmale Ihren durchschnittlichen Bestand am besten charakterisieren. Wichtig ist dabei auch, auf eine ausreichend große Zahl von Kauffällen zu achten, um eine belastbare Basis zu schaffen.

Im Fall des Marktberichts für Darmstadt könnte dies ein Liegenschaftszins von 1,8 % sein.

Ausprägung der zinsrelevanten Parameter:

• Nutzungsart: reines Wohnobjekt
• Baujahr: ab 1950
• Objektgröße: bis 10 Wohneinheiten
• Qualitative Merkmale: mittlere Objekt- und Lageattraktivität

Ist Ihr Immobilienbestand bezüglich der Makrolage so differenziert, dass verschiedene Grundstücksmarktberichte gelten, können Sie unterschiedliche Basiszinszinssätze festlegen. Wollen Sie alle Immobilien in einem Modell abbilden, sollten sich die zinsrelevanten Parameter in den verschiedenen Teilmärkten ähneln.

Schritt 3 Zu- und Abschläge

Bemessen Sie Zu- und Abschläge auf den Basiszins für Abweichungen der zinsrelevanten Parameter vom definierten Durchschnitt.

Teilweise lassen sich diese direkt aus den Marktberichten ableiten. Beispielsweise weist der Marktbericht für Darmstadt einen Zinsaufschlag für gemischt genutzte Immobilien aus. Beachten Sie, dass sonst gleiche Ausprägungen der Risikoparameter gegeben sein müssen. Ergibt sich der Zinsaufschlag sowohl aus Mischnutzung als auch aus abweichender Objektgröße, ist der Aufschlag zwischen beiden Faktoren aufzuteilen.

Unsere Annahme, die nicht direkt aus dem Marktbericht hervorgeht

Prüfen Sie auch die Ergebnisse bei Kumulation für den Fall ausschließlicher Zuschläge bzw. ausschließlicher Abschläge und definieren Sie Kappungen in Orientierung an den Spannweiten des Marktberichtes.

Schritt 4 Bewertung des Bestands

Nun erfassen Sie aus Ihren Bestandsdaten geeignete Kriterien, die jede Ihrer Immobilien bezüglich der Risikofaktoren charakterisieren.

Im Fall von Nutzungsart oder Baujahr ist das einfach. Objektgrößen lassen sich besser in Verbindung mit Objekttypen bewerten (siehe Abb. 2).

Versuchen Sie, die Merkmale auf einfache Weise aus Ihren Portfoliodaten abzuleiten und keine komplexe Neuerhebung zu starten. Es handelt sich um ein theoretisches Modell, das nicht jeden Spezialfall abbilden kann.

Schritt 5 Ermitteln Sie die Zinssätze je Objekt

Bewerten Sie nun die Merkmalsausprägungen je Objekt. Im Ergebnis erhalten Sie für jedes Objekt einen Liegenschaftszinssatz, aufsetzend auf dem Basiszins unter Berücksichtigung objektspezifischer Zinszu- und -abschläge (siehe Abb. 3).

Ein solches Modell können Sie in Excel entwickeln. In avestrategy lässt es sich direkt an das Modul Wertermittlung anbinden und greift auf alle im Programm hinterlegten Objektinformationen zu.

Neben dem Zins ist auch die Restnutzungsdauer wesentlicher Werttreiber in der Immobilienbewertung. Lesen Sie in Teil 4: Methoden zur Ermittlung der Restnutzungsdauer.

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Der Themenbereich ist so vielfältig, dass wir diesem eine ganze Artikelreihe widmen. In Teil 4 betrachten wir verschiedene Methoden zur Ermittlung der Restnutzungsdauer.

Ob Ertrags- oder Beleihungswert, die Restnutzungsdauer besitzt oft einen wesentlichen Werteinfluss. Gemeinsam mit dem Zins bestimmt sie den Vervielfältiger. Mit abnehmender Restnutzugsdauer reduziert sich der Vervielfältiger und damit der Immobilienwert. Dabei steigt die Korrelation zum Wert mit abnehmender Restnutzungsdauer (siehe Abb. 1).

Für die Immobilienbewertung stellt sich die Frage nach der wirtschaftlichen Restnutzungsdauer. Neben der Substanz spielt auch die Nachfrage nach der Immobilie mit ihren konkreten Objekteigenschaften eine Rolle. Für Wohnimmobilien hat dies vor allem in strukturschwachen Regionen oder im Fall einer sich ändernden Lagesituation (z. B. bei »plötzlich« auftretendem Fluglärm) eine Bedeutung.

Zur Ermittlung der Restnutzungsdauer gibt es unterschiedliche Ansätze. Aufsatzpunkt ist in der Regel die mögliche Gesamtnutzungsdauer eines Objektes. Hierzu gibt es unterschiedliche Ansätze, Anlage 3 der Sachwertrichtlinie gibt z. B. Orientierungswerte für übliche Gesamtnutzungsdauern. Diese wurden mit kleinen Modifikationen auch in die ImmoWertV 2021 übernommen.

Nachfolgend erläutern wir gängige Methoden für die Bestimmung der Restnutzungsdauer.

Methode a) »Quick-and-Dirty«
In einem vereinfachten Verfahren können Sie der jeweiligen Gesamtnutzungsdauer das konkrete Objektalter Ihrer Immobilie gegenüberstellen. Aus der Differenz ergibt sich die Restnutzungsdauer. Fraglich ist allerdings, wie Ihre Sanierungsmaßnahmen der Vergangenheit hierbei einzuordnen sind.

Methode b) Zu- und Abschlagssystem
Eine qualifizierte Vorgehensweise bietet die Bewertung des Objektzustands. Haben Sie die technische Situation Ihrer Immobilien erfasst, können Sie mittels eines Abschlagsystems die Restnutzungsdauer prognostizieren.

Schritt 1 – Das Modell
Definieren Sie die wesentlichen Hauptgewerke und differenzieren Sie unterschiedliche Qualitätsstufen von »neuwertig« bis »dringende Erneuerung«. Ein Objekt, das in allen Gewerken die Ausprägung »neuwertig« erreicht, erzielt eine Restnutzungsdauer in Höhe der Gesamtnutzungsdauer. Für Ausprägungen schlechter als »neuwertig« ergeben sich entsprechende Abschläge. Die Höhe des Abschlags orientiert sich an der Qualität und der Bedeutung des Gewerks für das Objekt.

Schritt 2 – Ermittlung der technischen Restnutzungsdauer
Stellen Sie die Ist-Qualität jedes Gewerks dem Optimum »neuwertig« gegenüber und ermitteln Sie die Abschläge je Gewerk und Objekt. Die Summe der Zwischenergebnisse je Gewerk stellt die technische Restnutzungsdauer dar.

Schritt 3 – Ermittlung der wirtschaftlichen Restnutzungsdauer
Beachten Sie, dass Sie im letzten Schritt eventuell Ergebniskorrekturen im Kontext der wirtschaftlichen Situation vornehmen. An sehr attraktiven Standorten sind Aufschläge möglich, an schwierigen Standorten sind eventuell Abschläge erforderlich.

Methode c) Restnutzungsdauer gemäß Sachwertrichtlinie
Eine Alternative zum Abschlagssystem bietet ein Berechnungsmodell, das im Sachwertverfahren Anwendung findet und in der Anlage 4 der Sachwertrichtlinie (Modell zur Ableitung der wirtschaftlichen Restnutzungsdauer für Wohngebäude unter Berücksichtigung von Modernisierungen) beschrieben wird. Wir erläutern es Ihnen in Teil 5 dieser Reihe – Restnutzungsdauer für Wohngebäude nach Sachwertrichtlinie.

Soviel aber vorweg: Sowohl die Methode des Abschlagssystems als auch diejenige gemäß Sachwertrichtlinie lassen sich einfach in avestrategy umsetzen. Sie haben die technischen Objektdaten bereits in einem Vorsystem erfasst? Prima! Diese können übernommen werden, um sie für die Ableitung der Restnutzungsdauer zu verwenden. Alternativ können die entsprechenden Daten auch in Excel aufbereitet und importiert werden.

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Romina Bornstein
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Bereits in Teil 4  unserer Serie haben wir uns der Restnutzungsdauer gewidmet. Oft besteht der Wunsch sich im Rahmen der Wertermittlung an klar normierten Verfahrensweisen zu orientieren. Daher räumen wir der Anlage 4 der Sachwertrichtlinie in Teil 5 unserer Serie zusätzlichen Platz ein.

Der Name der Anlage »Modell zur Ableitung der wirtschaftlichen Restnutzungsdauer für Wohngebäude unter Berücksichtigung von Modernisierungen« stimmt uns zuversichtlich, dass in ihr all das beachtet wird, was wichtig ist. Sie besteht maßgeblich aus einer Sammlung von Tabellen, die zu den objektspezifischen Gesamtnutzungsdauern (GND) in Abhängigkeit von Gebäudealter und einem Modernisierungsgrad Auskunft geben.

Auf Grund dieser drei objektspezifischen Informationen kann in der jeweiligen Tabelle die modifizierte Restnutzungsdauer abgelesen werden. 

Zunächst müssen Sie die Gesamtnutzungsdauer und das Gebäudealter bestimmen. Auch für die Gesamtnutzungsdauer bietet die Sachwertrichtlinie (Anlage 3) eine Hilfestellung.

Allerdings nimmt Ihnen die Sachwertrichtlinie nicht jegliche Arbeit ab. Die wesentliche Herausforderung ist die objektkonkrete Einschätzung des Modernisierungsgrads. Hierfür gibt es jedoch eine Orientierungshilfe (siehe Abb. 2)

Für diese oder ähnliche Elemente bewerten Sie Ihren Immobilienbestand. Im Ergebnis erhalten Sie für jedes Objekt einen Modernisierungsgrad zwischen 0 (nicht modernisiert) und 20 (umfassend modernisiert).

Das Ablesen der Restnutzungsdauer aus dem Tabellenwerk erweist sich bei größeren Immobilienbeständen als etwas unkomfortabel. Glücklicherweise wird dem Nutzer auch die Berechnungsformel zur Verfügung gestellt (siehe Abb. 3: Formel zur Berechnung der Restnutzungsdauer *).

An dieser Stelle hinterfragen wir die Formel nicht. Wir können jedoch bestätigen, dass beim Einsatz der Formel die entsprechenden Ergebnisse in den Tabellen ermittelbar sind.

Nun benötigen Sie lediglich je Objekt die Information über Gesamtnutzungsdauer, Objektalter und Modernisierungsgrad und erhalten unter Anwendung der Formel die jeweilige modifizierte Restnutzungsdauer. Praktisch! Denn mit diesen drei Informationen ermittelt Ihnen auch avestrategy die Restnutzungsdauer und stellt diese für die Immobilienbewertung bereit.

Mittels der Restnutzungsdauer kann auch die Langlebigkeit Ihrer Immobilien in den statischen Bewertungsmodellen abgebildet werden. Aber was ist mit den Parametern, die sich im Laufe des Lebenszyklus der Immobilie ändern? Welche Bewertungsansätze sind hier zu wählen? Lesen Sie im letzten Teil unserer Serie: Statische Bewertungsmodelle und ihre Herausforderungen.

* Auszug Anlage 4 Sachwertrichtlinie

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Romina Bornstein
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Der Themenbereich ist so vielfältig, dass wir diesem eine ganze Artikelreihe widmen. Lesen Sie heute Teil 6: Statische Bewertungsmodelle und Ihre Herausforderungen.

Am Ende unserer Artikelreihe ein Bekenntnis der Autorin: Ich bin ein Fan des dynamischen DCF-Verfahrens. Warum? Es kommt dem langlebigen Wesen einer Immobilie am nächsten. Die statischen Verfahren stellen uns vor die Herausforderung, nachhaltige Ansätze zu wählen. Wir können daher bei vielen Parametern nicht direkt auf den leicht abrufbaren Ist- oder Plan-Daten aufsetzen. Nachfolgend erläutern wir mögliche Bewertungsansätze für gängige Bewertungsprobleme.

Fallbeispiel 1) Geplante Instandsetzung
In drei Jahren ist die Erneuerung der Heizungsanlage Ihrer Immobilie erforderlich. Wie lässt sich der Sachverhalt in Ihrer Bewertung abbilden?
Entweder wurden diese zu erwartenden Ausgaben bereits im Rahmen der Bestimmung der Restnutzungsdauer als Abschlag berücksichtigt oder Sie setzen die erwarteten Kosten wertmindernd (gegebenenfalls diskontiert) an.

Fallbeispiel 2) Förderobjekt mit Preisbindung bis 2031
Welcher Mietansatz ist für die Ermittlung des Ertragswertes von geförderten Objekten zu wählen?
Nutzt man die aktuelle Miete oder die Marktmiete einer vergleichbaren freifinanzierten Immobilie? Beides ist möglich, sofern Sie die Ungenauigkeit korrigieren wie z. B. mittels Anpassung des Liegenschaftszinssatzes: Der Marktmietansatz erfordert einen Zinsaufschlag, der Fördermietansatz erfordert einen Zinsabschlag. Sie können die Korrektur auch rechnerisch vornehmen. Hierbei berücksichtigen Sie die Marktmiete im Rohertrag, ermitteln die jährliche Mietdifferenz und wenden Vervielfältiger bis zum Ende der Preisbindung an. Es ergibt sich ein Wertabschlag auf den ermittelten Immobilienwert. Klingt kompliziert? Kein Problem, avestrategy berechnet das für Sie.
In unserem Beispiel wurde eine Mietdifferenz von 1 €/m²/Monat, eine Laufzeit von 10 Jahren und ein Zins von 3,5 Prozent unterstellt. Bei 1.000 m² Wohnfläche ergibt sich eine Wertminderung von 100 TEURO. (siehe Abbildung 1: Beispiel Fördermietabschlag)

Prüfen Sie auch, ob im Rahmen der Fördervereinbarung Vorteile wie Zuschüsse an die Immobilie gebunden sind und ob diese einen Werteinfluss haben.

Fallbeispiel 3) Bewertung während einer laufenden Investitionsmaßnahme

Zugegeben, nicht jeder Bewertungsanlass erlaubt es, künftige Investitionsausgaben in der Bewertung zu berücksichtigen. Für ein in der Sanierung befindliches Gebäude würde Ihnen ein Investor jedoch sicher mehr zahlen als für ein unsaniertes Gebäude. Sind also für die Bewertung die Prämissen vor oder nach Investition zu wählen?
Unsere Empfehlung: Bewerten Sie mit der Marktmiete und dem Leerstand nach Investition und berücksichtigen Sie eine Korrektur wie im 2. Fallbeispiel beschrieben. Bewerten Sie auch mit der erhöhten Restnutzungsdauer, aber erfassen Sie die noch zu erwartenden Kosten. Nutzen Sie einen mittleren Zinssatz zwischen sanierter und unsanierter Immobilie.

Mit Sicherheit gibt es eine Vielzahl weiterer Beispiele aus der Praxis mit konkreten Bewertungsfragen. Gern können Sie sich mit Ihren Fragen an uns wenden. Ob Einzelwertgutachten oder Massenbewertung, Ertrags-, Beleihungs- oder DCF-Wert, ob mit und ohne avestrategy, wir finden zu Ihren Themen die passenden Lösungen.

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Romina Bornstein
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Für die SWG Freiberg haben wir schon 2015 eine Portfolioanalyse sowie Bewohnerbefragung für das Wohngebiet Friedeburg durchgeführt. Aktuell werden Maßnahmen zur Modernisierung und Entwicklung des Gebietes Friedeburg umgesetzt.

Nach den positiven Erfahrungen zu Friedeburg steht jetzt das Maßnahmenkonzept für das Wohngebiet Wasserberg – das größte und wichtigste Wohngebiet der SWG mit über 3.000 Wohneinheiten – an. Hierzu wurde das Wohngebiet in 9 Quartiere gegliedert, um differenziertere Aussagen ableiten zu können. 

Die Portfoliobewertung und -analyse erfolgte mit dem System avestrategy, Auswertungen zusätzlich mit dem System DeltaMaster. Im Fokus stand weniger die eine große Investitionsmaßnahme, sondern ein breiter Fächer an objektkonkreten Einzelmaßnahmen:

• Kleinteilige vermietungsfördernde Maßnahmen
• Grundrissanpassungen zur Diversifizierung des teils homogenen Wohnungsangebotes
• Gezielte Ausstattungsverbesserungen (Bad, Küche, Balkonanbau, Aufzugseinbau, Elektrik)
• Aussagen zur zukünftigen Instandhaltungs- und Instandsetzungspolitik, wo doch fast der gesamte Bestand Mitte bis Ende der 90er Jahre eine Fassadensanierung erhielt sowie weitere Einzelmaßnahmen durchgeführt wurden
• Berücksichtigung der Wohnbedarfe der zukünftigen Zielgruppen

Mit dem übergebenen Schlussbericht, den zweiseitigen Objektsteckbriefen mit Informationen von der Wohnung, Objekt, Portfoliobewertung, Vermietungssituation und Mieten, Bewirtschaftungssituation bis hin zu den strategischen Optionen und dem objektkonkreten Strategievorschlag wird die SWG Freiberg in die Lage versetzt, zukünftig Änderungen zu steuern und gezielt Maßnahmen zur Entwicklung des Wohngebietes Wasserberg umzusetzen.

Die SWG Freiberg ist der größte Wohnungsanbieter in Freiberg. Sie betreut insgesamt 6.098 Verwaltungseinheiten, davon sind 5.261 Wohnungen und 64 gewerbliche Einrichtungen im eigenen Bestand.

Neben der Begehung und Bewertung der Immobilien findet sich aber immer auch Zeit für einen Inselrundgang zur »Langen Anna« oder zu einem Ausflug auf die Düneninsel mit Besuch von Strand und der Kegelrobben-Kolonie. Hier lässt es sich aushalten bei frischer Brise, sauberer Luft und der Erfahrung der »Langsamkeit« der Insel. Die Rickmers KG bewirtschaftet und betreibt auf der Insel Helgoland mehrere Hotels und Apartmenthäuser. Viele der der Häuser wurden in den letzten Jahren umgebaut und saniert. 

Weitere Informationen zur Insel Helgoland finden Sie auf der Homepage: (http://www.helgoland.de/). 

Die in vielen Pressemitteilungen aufgezeigten Bedarfe nach neuen Wohnungen bezieht sich nicht allein auf das Eigentumssegment, vielmehr bedarf es in vielen Regionen Deutschlands verstärkt auch an Schaffung von preiswertem Wohnraum für alle Schichten der Bevölkerung. Neben dem demografischen Wandel (u.a. alternde Gesellschaft) ist auch der Zuzug in einzelnen Städten und Gemeinden für eine neue Form des Wohnens verantwortlich. 

Städte und Gemeinden müssen sich auf diese neuen Herausforderungen einstellen. Neben dem Wohnungsbau gehört auch die Sicherung der sozialen und technischen Infrastruktur dazu, eben ein effizientes Flächenmanagement der kommunalen Baulandpolitik. 

Das MIL hat in der Arbeitshilfe »Schaffung preisgünstigen Wohnraums durch Bauleitplanung, städtebauliche Verträge und Zwischenerwerbsmodelle« auf Basis einer gutachterlichen Untersuchung die allgemeingültigen Modelle auf die Verhältnisse von Brandenburg angepasst. Anhand einer Vielzahl von Beispielen anderer Städte werden Anregungen gegeben, wie geförderter Wohnungsbau und Strategien der Bauleitplanung zur Schaffung preisgünstigen Wohnraums durch hoheitliche Angebotsplanung, Vertragsmodelle und Zwischenerwerbermodelle sowie Festsetzungsmöglichkeiten in Bebauungsplänen und Schaffung von Regelungsinhalten in Grundstückskaufverträgen (städtebauliche Verträge) umgesetzt werden können. 

Die BBT unterstützt sowohl Kommunen als auch die Wohnungswirtschaft im Rahmen von Machbarkeitsstudien zum Wohnungsneubau, Mikrostandortratings, Portfolioanalysen und objektbezogenen Strategieentwicklungen, auch unter städtebaulichen Gesichtspunkten und planungsrechtlichen Fragestellungen gern. Unsere Erfahrung unterstützt Sie bei der richtigen Entscheidung. 

Die Broschüre des MIL ist online als PDF-Version erhältlich.

Die SWG Freiberg verwaltet 6.098 Verwaltungseinheiten, davon sind 5.261 Wohnungen und 64 gewerbliche Einrichtungen im eigenen Bestand. Die SWG ist der größte Wohnungsanbieter in Freiberg.

Die Portfoliobewertung und -analyse erfolgt mit dem System avestrategy. Im Fokus stehen Aussagen zur zukünftigen Instandhaltungs- und Instandsetzungspolitik, zur Zielgruppenorientierung und zur Optimierung der Bewirtschaftung.

Wir freuen uns auf ein spannendes Projekt.

Mit dem Excel-Tool kann die WHG Eberswalde künftig selbstständig objektkonkrete Kapitalisierungszinssätze und Restnutzungsdauern ermitteln. Dies gewährleistet bei Investitionsentscheidungen eine einheitliche und belastbare Herleitung der Werte, schont aber die finanziellen und personellen Ressourcen.

Workshop als Ausgangspunkt der Modellentwicklung
Die Basis zur Ableitung der risikoadjustierten Bewertungsprämissen bilden die Daten aus dem avestrategy-Portfoliomanagement. Hiervon ausgehend wurde das Bewertungsmodell in einem gemeinsamen Workshop von WHG-Mitarbeitern und BBT-Beratern diskutiert und auf bewertungsrelevante Attribute untersucht.

Mithilfe der gewonnen Erkenntnisse werden wir nun in den nächsten Wochen das Excel-Tool für die WHG modellieren. Anschließend wird es in einem zweiten Workshop mit dem Schwerpunkt Beleihungswertermittlung erstmals zum Einsatz kommen. Hier werden die im Tool generierten objektkonkreten Kapitalisierungszinssätze und die wirtschaftlichen Restnutzungsdauern für die Beleihungswertermittlung verwendet.

Wir danken der WHG für die gute Zusammenarbeit und wünschen ihr weiterhin viel Erfolg.

Erst als Strategieinstrument bis hin zur Unterstützung bei der operativen Umsetzung zeigt sich der Mehrwert, der mit dem Portfoliomanagement realisiert werden kann. 

Im Rahmen der ersten Betrachtung und Analyse der Portfoliobewertung mit den Instrumenten »Portfolio-Matrix« und »Strategiewürfel« haben wir Möglichkeiten vorgestellt, anhand derer eine automatische Zuordnung von Strategien je Objekt ermöglicht wird. Allerdings ist man in der Auswahl der Kriterien begrenzt: In der »Portfolio-Matrix« auf 2 (x- und y- Achse), beim »Strategiewürfel« auf 3 (x-, y- und z-Achse) Kriterien. Mit diesen Instrumenten werden zunächst »Normstrategien« entwickelt. 

Aus unserer Sicht reicht das nicht aus: 

• Immobilien sind komplexer, als dass eine Strategiezuordnung aufgrund von 3 Eigenschaften zugewiesen werden kann.
• Im Strategiewürfel (Kook/Sydow-Modell) werden zusammengefasste und verdichtete Eigenschaften (Objekteigenschaften, Lageeigenschaften, Vermietungserfolg) gegenübergestellt. Sie sind allerdings für eine »Übertragung« zu objektkonkreten Maßnahmen oft zu »grobkörnig« und entsprechen nicht den Erfordernissen der Immobilie bzw. den Wünschen des Unternehmens.
• Sicherlich können mehrere Strategiewürfel im System avestrategy abgebildet werden, aber auch das ist zunächst nur eine Annäherung für eine Strategiezuordnung.
• Die mögliche Wirkung (wirtschaftlich und qualitativ) der zugeordneten Maßnahmen wird noch nicht näher betrachtet, allein die Eignung wird untersucht. 

Die Zahl der Kriterien einer Objektstrategie ist also vielfältiger und nicht alle Besonderheiten können mit den oben genannten Strategieinstrumenten abgebildet werden. 

Qualitative Portfoliostrategien: Strategiemodelle 

Mit dem Portfoliomanagement sollen Antworten auf die objektkonkreten Unternehmensziele gefunden werden. Nicht allein die Entscheidung, ob »Halten«, »Investieren« oder »Desinvestieren« von Relevanz ist, sondern eine zugeschnittene Objektstrategie, die dem Umfang des Portfoliobewertungsmodells gerecht wird, kann Grundlage für die qualitative Portfoliostrategie sein. 

Häufig haben wir im Portfoliomodell mehr als 50 Kriterien, die einzeln bewertet werden. Von Eigenschaften der Wohnung (Mieteinheitsebene) bis hin zu Einordnungen auf Ebene der Wohnquartiere oder der Makrolage werden durch die Teams im Unternehmen Portfoliobewertungsdaten zusammengetragen und gepflegt. Da muss doch eine spezifischere Aussage möglich sein, als eine Normstrategie. 

Richtig! Wir empfehlen in einem zweiten Schritt der Analyse die Entwicklung von sogenannten »Strategiemodellen«. Das heißt wir sammeln Eigenschaften, die ein Objekt für eine objektkonkrete Maßnahme erfüllen muss; gleichzeitig existieren aber auch Eigenschaften, die komplett gegen eine Umsetzung dieser Maßnahme sprechen. In der richtigen Form zusammengestellt, ergeben sich sogenannte Kausalketten, die über eine Eignung oder eben eine Nichteignung Auskunft geben (in einer MS-Excel-Logik sind das mehrere »wenn-dann« Verknüpfungen). 

Wir versuchen dies in Form von Strategiemodellen im System avestrategy abzubilden. Auf Basis des Portfoliobewertungsmodells bestimmen wir die Kriterien, die klar erfüllt oder nicht erfüllt werden, damit sie für die Eignung einer Strategie für ein Objekt sprechen. Gegebenenfalls existieren auch sogenannte »KO« oder »OK« Eigenschaften, die für die Auswahl einer Strategie zwingend zutreffen müssen:

Dies kann z. B. Kein Abriss eines Denkmals, Kein Verkauf von Objekten mit Mietpreis- bzw. Belegungsbindung sein. 

Das bedeutet aber, dass schon bei der Konzeption des Portfoliobewertungs- und Scoringmodells an die mögliche Strategiebetrachtung anhand von Strategiemodellen gedacht werden muss:

Bieten die erfassten Informationen und das Scoringmodell ausreichende Grundlagen für die Beantwortung der Fragen, die mit dem Strategiemodell beantwortet werden?

• falls nein, müssen die fehlenden Kriterien nacherhoben werden.
• Falls ja, ist alles fein,

In Workshops (unter Beteiligung aller Teams) sollten dann die Kriterien und »Grenzen« der Punktbewertung diskutiert und abschließend für jede gewünschte Strategie festgelegt werden. 

Mehrdimensionale Strategiemodelle! 

Wie ist also das Vorgehen zur Entwicklung von Strategiemodellen? 

1. Grundlage ist zunächst die Bestimmung der zu untersuchenden Objektstrategien, die für das jeweilige Unternehmen relevant ist: z. B. 

• Abschöpfen (keine Umsetzung von Maßnahmen) [Normstrategie: Halten, Bewirtschaften]
• Durchführung von Mieterhöhungen/-anpassungen [Normstrategie: Halten, Bewirtschaften]
• Wohnungsherrichtung (bei Neuvermietung) ohne sonstige Instandsetzungs- oder Modernisierungsmaßnahmen [Normstrategie: Halten, Bewirtschaften]
• Modernisierung und Instandsetzung (Komplexe Baumaßnahme mit Instandsetzungs- und Modernisierungsmaßnahmen, ggf. inkl. Leerzug) [Normstrategie: Investition]
• Abriss und Neubau [Normstrategie: Investition]
• Instandsetzungsmaßnahmen ohne Durchführung von Modernisierungsmaßnahmen: Maßnahmen sind nicht Mietenwirksam! [Normstrategie: Investition]
• Durchführung von Modernisierungsmaßnahmen (u. a. energetische Maßnahmen, Balkonanbau, Aufzugseinbau) mit nur geringem Anteil an Instandsetzungsmaßnahmen) -> Modernisierungsanteil ist Mietenwirksam! [Normstrategie: Investition]
• …  

2. Es ist zu prüfen, ob für die Eignung von Objekten für die oben genannten Strategien die erforderlichen Informationen im Portfoliobewertungsmodell enthalten sind?

• Falls nein, können diese Informationen mit vertretbarem Aufwand nacherhoben und zukünftig gepflegt werden? -> Nachpflegen der erforderlichen Bewertungsdaten
• Liegen die entsprechenden Informationen vor, können gesonderte Strategiemodelle definiert werden

3. Auf Basis des Portfoliobewertungsmodells (Basismodell) können jetzt die Bewertungseigenschaften, die für die Strategiemodelle relevant sind, den Strategiemodellen zugeordnet werden. Die jeweiligen Kriterien sind dann gemäß Relevanz für die ausgewählte Strategie neu zu gewichten.

• Im System avestrategy erfolgt die Definition der Bewertungskriterien in der Bibliothek. Die Zuordnung der Bewertungskriterien für das Basismodell und die jeweiligen Strategiemodelle wird dann in dem Bereich »Scoringmodell« eingestellt und die entsprechende Gewichtung eingetragen. Für einzelne Kriterien sind die Punkteskalen bzw. die Punktzuordnung eventuell anzupassen,
• Nach Abschluss der Zuordnung und Einstellung der Gewichtung muss dann das Portfoliomanagementsystem neu berechnet werden.

4. Mit Nutzung des Portfolio-Scoring-Ampel-Berichts (alternativ der Funktion »Pivot«) können dann die Punktwerte der jeweiligen Strategien je Objekt gegenübergestellt werden. Die Farbgebung erleichtert die Erkennung von Objekten mit guter Eignung (i. d. R. Farbgebung »grün«) und von Objekten, die sich weniger (Farbgebung »gelb«) oder nicht eignen (Farbgebung »rot«).

Im Ergebnis kann die Eigenschaft mit dem höchsten Punktwert als für das Objekt am besten geeignete Strategie angesehen werden. Wobei dies allein auf den qualitativen Objektbewertungseigenschaften beruht. Eine Plausibilisierung durch eine Wirtschaftlichkeitsberechnung ist an dieser Stelle noch nicht erfolgt.  

Mehrdimensionale Strategiemodelle und Überprüfung der wirtschaftlichen Wirkung!

Das Portfoliomanagement dient als Strategieinstrument, um ihren Immobilienbestand ganzheitlich zu steuern, indem neben wirtschaftlichen Aspekten auch qualitative Eigenschaften und weiche Faktoren für die Portfolioentscheidung berücksichtigt werden. 

Die Berücksichtigung der wirtschaftlichen Wirkung für die Auswahl der Objektstrategien werden wir Ihnen im nächsten Newsletter vorstellen. 

Literatur
Kook Heiner, Sydow Manfred: Strategisches Portfoliomanagement in der Immobilienwirtschaft – Ein Leitfaden für die Theorie und Praxis, Hammonia Verlag, 2003

Erst durch die Nutzung des Portfoliomanagements als Strategieinstrument, das auch die operative Umsetzung unterstützt, lässt sich ein deutlicher Mehrwert realisieren. 

Wir stellen Ihnen einige Ideen zur Strategieentwicklung vor. 

Grundsätzlich gilt: Portfoliomanagement an Unternehmensziele anpassen

Grundsätzlich orientiert sich das Portfoliomanagement an den Zielen des Unternehmens, wie z. B. positiver Jahresabschluss, Wertentwicklung, Renditeerwartung, soziale Ziele, Image, Stadtrendite, Mitgliederzufriedenheit. Daraus folgen unterschiedliche Anforderungen an die Bewirtschaftung der Immobilien. 

Mit dem Portfoliomanagement sollen Lösungen für die Erreichung der Unternehmensziele gefunden werden. Hierzu sind folgende Fragen zu beantworten:  

• Mit welchen Produkten (Immobilien, Ausstattung, Zustand),
• soll auf welchen Märkten (z. B. nach Nutzungsarten wie Wohnen, Büro, Handel bzw. regional gegliedert),
• mit welchem Mitteleinsatz (z. B. Investitionskosten, Verwaltung, laufende Instandhaltung, Ankauf/Verkauf) die Immobilie bewirtschaftet werden? 

Aus dieser Betrachtung lassen sich die wesentlichen Maßnahmen definieren, die zur Realisierung der Unternehmensziele erforderlich sind. Im Portfoliomanagement interessieren vornehmlich die objektkonkreten Maßnahmen, die es zuzuordnen gilt und die später in den Wirtschaftsplan eingebunden werden. 

Das bedeutet, dass schon bei der Konzeption des Portfoliobewertungs- und Scoringmodells an die Zielerreichung gedacht werden muss: Bieten die erfassten Informationen und das Scoringmodell ausreichende Grundlagen für die Beantwortung der immobilienspezifischen Fragen? 

Normstrategien im Portfoliomanagement

Zunächst erfolgt bei der Portfolioanalyse und Strategiezuordnung häufig die zweidimensionale Betrachtung im Rahmen der Portfoliomatrix. Aus dieser können schon erste Normstrategien hergeleitet werden. Grundlage sind die in den Lehrbüchern zum Portfoliomanagement beschriebenen Vorarbeiten, wie die der Boston-Consulting Group (BCG) und der McKinsey-Matrix zur zweidimensionalen Portfolioanalyse und Strategiezuordnung¹. Hier fallen Begriffe wie »cash cow«, »poor dog«, »question mark« und »star«. 

Doch bei genauer Betrachtung sind Immobilien nicht allein aufgrund von zwei Eigenschaften bzw. Kennzahlen (Belegung der x- und y-Achse) zu bewerten. Nur schwerlich kann aus dieser Erkenntnis eine Objektstrategie abgeleitet werden. Die Portfoliomatrix dient vielmehr bei vielen Portfoliomanagementsystemen (z. B. avestrategy) als Analyseinstrument mit freier Belegung der jeweiligen Achsen. Sie ermöglicht damit also die Untersuchung von Beziehungsmustern, und zwar von verdichteten Kennzahlen bis hin zum einzelnen Bewertungskriterium. 

Strategiewürfel berücksichtigt drei Ebenen

Die Kollegen Heiner Kook und Manfred Sydow haben in ihrem Fachbuch »Strategisches Portfoliomanagement in der Immobilienwirtschaft«² die Portfoliomatrix um eine dritte Ebene ergänzt. Idee war, dass Immobilienunternehmen das Objekt bzw. seine qualitativen und wirtschaftlichen Eigenschaften durch Bewirtschaftung und Investitionen verändern können. Diese Veränderung kann allerdings durch Standort-, Lage- und Markteigenschaften, die überwiegend »als gegeben« hinzunehmen sind, stark beeinflusst werden. Beide Kriterien wirken sich auf den sogenannten Vermietungserfolg, wie z. B. Rendite, Wertveränderung oder den Bewirtschaftungserfolg aus.

Kook/Sydow versuchen, dies in einem sogenannten »Strategiewürfel« umzusetzen, in dem jedes Kriterium in drei Gruppen (gut, mittel, schlecht) aufgeteilt wird, woraus insgesamt eine 27-Felder-Matrix entsteht. Jedem dieser 27 Felder wurde dann eine Normstrategie zugewiesen, sodass bei Auswahl der Kriterien eine Normstrategiezuordnung quasi per Knopfdruck für jedes Objekt erfolgen kann.

Hinweis: Die dargestellten Normstrategien basieren auf dem Kook/Sydow-Modell, wurden allerdings durch uns projektbezogen angepasst. 

Ein Manko

Aber auch bei dieser erweiterten Darstellung sind nur drei Eigenschaften Basis für eine Strategiezuordnung. 

Aus unserer Sicht reicht das weiterhin nicht aus, denn: 

• Immobilien sind komplexer, als dass eine Strategiezuordnung aufgrund von drei Eigenschaften zugewiesen werden kann.
• Im Strategiewürfel (Kook/Sydow-Modell) werden zusammengefasste und verdichtete Eigenschaften gegenübergestellt. Sie sind allerdings für eine Überführung in objektkonkrete Maßnahmen oft zu grob gefasst und entsprechen nicht den Erfordernissen der Immobilie.
• Die mögliche wirtschaftliche und qualitative Wirkung der zugeordneten Maßnahmen wird nicht näher betrachtet. 

Unsere Empfehlung: mehrere Strategiewürfel

Wir empfehlen unseren Kunden, die Definition von mehreren, voneinander unabhängigen Strategiewürfeln und die Gegenüberstellung der jeweils zugewiesenen Strategien (im System avestrategy mit dem »Strategiefilter« möglich!). Erst dann ist es realistisch, dass die Normstrategie zu einer Optimierung führen kann.

Als Beispiel für die Achsauswahl für weitere Strategiewürfel eignen sich u. a.: 

• Gebäudezustand, Gebäudeausstattung, Wohnungszustand

Das Ziel: einen Instandsetzungs- und Modernisierungsbedarf zu untersuchen 

• Lageeigenschaft, Marktsituation, Vermietungserfolg 

Das Ziel: eine Desinvestition (Verkauf) aus Marktsicht zu tätigen 

• Gebäudezustand, Lageeigenschaften, Mietpotenzial nach Investition 

Das Ziel: Investition- und Desinvestitionsmaßnahmen zu eruieren 

• Gebäudezustand, Wohnungszustand, Mietpotenzial Status Quo 

Das Ziel: Bewirtschaftungsstrategien zu erfassen (Mietanpassung und Instandsetzungsbedarf) 

• Gebäudezustand, Leerstand, Mietpotenzial Status Quo 

Das Ziel: Bewirtschaftungsstrategien zu erfassen (Mietanpassung und Leerstandsreduzierung) 

Für den Portfoliomanager bietet die Auswahl an Strategiewürfeleinstellungen die Chance, Grundlagen für nachhaltige Strategien abzuleiten und den Objekten zuzuordnen. Allerdings fehlen bei den Analyseinstrumenten »Portfoliomatrix« und »Strategiewürfel« sowohl der Blick in die Zukunft als auch die Berechnung der Wirkung auf das ökonomische Ergebnis. Diese müssen noch durch Investitionsrechnungen untersucht werden. 

Mehrdimensionale Strategiemodelle und Überprüfung der wirtschaftlichen Wirkung

Das Portfoliomanagement dient als Strategieinstrument, um den Immobilienbestand ganzheitlich zu steuern. Neben wirtschaftlichen Aspekten werden auch qualitative Eigenschaften und weiche Faktoren für die Portfolioentscheidung berücksichtigt. 

Im nächsten Newsletter gehen wir mit dem Artikel »Von der qualitativen Objektstrategie zur Berücksichtigung der wirtschaftlichen Wirkung im Portfoliomanagement« weiter auf dieses Thema ein. 

Literatur

1.     Bone-Winkel, Stephan; Immobilienportfoliomanagement, in: Handbuch Immobilieninvestition, Herausgegeben von Karl-Werner Schulte, Stephan Bone-Winkel, Matthias Thomas unter Mitarbeit von Jochen H. Vogler, Verlagsgesellschaft Rudolph Müller, Köln, 1998

2.     Kook Heiner, Sydow Manfred: Strategisches Portfoliomanagement in der Immobilienwirtschaft – Ein Leitfaden für die Theorie und Praxis, Hammonia Verlag, 2003

3.     Prof. Dr. Kofner, Stefan, Kook Heiner, Sydow Manfred: Strategisches Portfoliomanagement bei der halleschen Wohnungsgesellschaft mbh; Text kann unter http://www.hogareal.de/Portfolio_artikel_WoWi.pdf heruntergeladen werden

Im Folgenden haben wir die wesentlichen Eckpunkte eines Bewertungsmodells zusammengetragen und gehen der Frage nach: Gibt es überhaupt das allgemeingültige, perfekte Bewertungsmodell?

Drei wesentliche Bereiche bestimmen das Bewertungsmodell

Unsere Praxiserfahrungen decken sich mit der in der Fachliteratur üblichen Gliederung in drei Bewertungsbereiche: die Objektqualität, die Standortattraktivität, den Vermietungserfolg.

• Die Objektqualität umfasst den Zustand und die Ausstattung/Struktur von Gebäude und Wohnung/Mieteinheit.

Für den Zustand des Gebäudes kommen als Bewertungskriterien etwa Hauseingang, Treppenhaus, Fenster, Fassade, Dach, Keller, energetischer Zustand und die Haustechnik in Frage. Auf der Ebene der Mieteinheit wird häufig der Zustand der Sanitäreinheit, der Küche, der Elektrik, von Fußboden und Wänden bewertet.
Die Bewertung der Ausstattung/Struktur ergänzt in der Regel die Zustandsangaben. Kriterien sind hier beispielsweise ein niveaufreier Zugang zu Gebäude bzw. Wohnung, Vorhandensein von Aufzug, Balkon, Fenster im Bad, Bewertung des Grundrisses, Art der Wärmedämmung sowie die  Heizungsart.

Neben dem technischen Blick (überwiegend Zustand) und den vermietungsrelevanten Eigenschaften (Ausstattung/Struktur) soll aber auch das Risiko von Investitionen erfasst werden. Hier eignet sich zum Beispiel die Erfassung des Jahres der Sanierung und die Nutzungsdauer der zu bewertenden Gewerke. Anhand der zu berechnenden Restnutzungsdauer kann der wahrscheinliche Zeitpunkt für eine erforderliche Investition je Gewerk bestimmt werden.

Zusätzlich oder ergänzend kann die Nutzung von technischen Bewertungssystemen wie epiqr5 oder mevivo sinnvoll sein, da in diesen Fällen keine zusätzliche Bewertung der Zustände erforderlich ist.

Je nach Fragestellung und Ziel des Unternehmens sollten auch rechtliche Bindungen des Objekts (z. B. Denkmal, Förderung, Lasten und Pflichten, Bebauungspotenziale bzw. Hemmnisse) im Portfoliobewertungsmodell integriert werden.

• Die Standortattraktivität beinhaltet Lagefaktoren, die den direkten Standort beschreiben, aber auch die Mieter- und Sozialstruktur sowie die Marktsituation. Die Marktsituation wiederum gliedert sich räumlich in die lokale Marktsituation und die überörtliche Marktsituation (Makrolage).

Die Lagefaktoren beziehen sich auf die Ausstattung des Wohnquartiers mit Einrichtungen der Nahversorgung, für Bildung, Kultur, Grün- und Freiflächen sowie der Verkehrsinfrastruktur. Hier ist auch das städtebauliche Image (Bebauungsstruktur, Denkmal) zu berücksichtigen.

Zur Mieter- und Sozialstruktur gehören neben sozialem Image und Kaufkraft/Einkommen auch Probleme und Risiken der Mieterschaft.

Die Marktsituation beinhaltet die Marktmiete (incl. Mietspiegelmiete), Leerstand und Prognosen zur Bevölkerungs- und Haushaltsentwicklung sowie der immobilienwirtschaftlichen Veränderungen im Umfeld (Baumaßnahmen, Neubau, Abriss/Rückbau u. ä.).

• Der Vermietungserfolg wird maßgeblich von der Objektqualität und der Standortattraktivität beeinflusst. Er wird gemessen in Ergebniskennzahlen, wie z. B. : Hausbewirtschaftungsergebnis, Deckungsbeitrag bzw. Cash-Flow-Ergebnis, Renditekennzahlen, aber auch Wertkennzahlen (Ertragswert, DCF-Wert) oder Abweichungen von Benchmarks des Unternehmens oder aus Konkurrenzsicht (z.B. Leerstand, Miete, laufende Instandhaltung, Betriebskosten).

Worauf zu achten ist

Ein wichtiger Gliederungspunkt für die Analyse und spätere Strategieentwicklung sind Eigenschaften, die die aktive Veränderung bzw. Einflussnahme auf die Bewertungskriterien betreffen. So lässt sich über die Investitionstätigkeit direkt Einfluss auf das Gebäude (Zustand, Ausstattung) nehmen. Auch können Unternehmen den Vermietungserfolg verändern, z. B. durch Mietanpassungen, Steuerung der Investitionen/der laufenden Instandhaltung oder vermietungsfördernde Maßnahmen.

Geringen Einfluss hat ein Immobilienunternehmen in der Regel auf die Standortattraktivität, insbesondere auf seine Lageeigenschaften. 
Die Makrolage ist für Unternehmen zu berücksichtigen, die Objekte in mehreren Städten und Gemeinden besitzt.

Unser Fazit

Unsere für diesen Aufsatz vorgenommene Untersuchung einzelner Bewertungsmodelle zeigt, dass alle Konzepte sich zunächst in die vorgestellten Bereiche »Objektqualität«, »Standortattraktivität« und »Vermietungserfolg« gliedern. In den nachfolgenden Ebenen und der Erfassungstiefe streuen die Portfoliomodelle teils stark. Daher ist eine Vergleichbarkeit der Modelle und der Immobilien nicht gegeben, und auch ein allgemeingültiges, optimales Scoring- und Bewertungsmodell gibt es nicht. Nichtsdestotrotz stimmen die Inhalte und das generelle Vorgehen vieler Unternehmen bei ihren Bewertungsmodellen überein.

Ein Blick in die Unternehmenspraxis

Der Umfang der Kriterien ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Die Spanne schwankt zwischen 20 und 110 Bewertungskriterien.

Zur Vorgehensweise: Das Rad muss nicht neu erfunden werden!

Als erstes gilt es, sich über das Ziel des Portfoliomanagements klar zu werden. Denn das Scoring- und Bewertungsmodell soll auf dem Weg dorthin fundierte Antworten liefern und ist Grundlage für strategische Entscheidungen.

Es ist sinnvoll, in den Workshops zur Entwicklung des Scoring- und Bewertungsmodells Ansprechpartner aus allen Teams und Abteilungen einzubinden, die Wissen über die gepflegten Immobiliendaten haben. Denn viele Informationen sind in den Immobilienunternehmen schon vorhanden. Sie müssen oft nur richtig zugeordnet und analysiert oder gegebenenfalls aktualisiert werden. Die Beteiligung aller Teams dient auch der Akzeptanz des Portfoliomanagements im Unternehmen. 

Andere fragen sich hingegen, ob der ganze, damit verbundene Aufwand der Datenerfassung und -pflege lohnt und die Ergebnisse einen Mehrwert für die alltägliche Arbeit bieten. 

Es ist zweifellos richtig, über den Umfang der Informationen und den Erfolg der Portfoliobetrachtung bzw. deren Mehrwert kritisch nachzudenken.

Viele gute Argumente für das Portfoliomanagement

Wir von der BBT GmbH tun dies natürlich auch – und sind vom Portfoliomanagement überzeugt! Warum?

Weil...  

• beim Portfoliomanagement verschiedene Themen zusammengefasst werden: Technische Objektinformationen zur Immobilie werden mit Erkenntnissen des Marktes, zur Mieter- und Sozialstruktur, zu Standort- und Lagekriterien und mit Informationen aus dem Controlling und der Vermietung verknüpft, 
• das Portfoliobewertungsmodell sich an den Unternehmenszielen und anstehenden Fragestellungen orientiert und diese berücksichtigt,
• ein einheitliches Bewertungs- und Analysemodell für den gesamten Immobilienbestand entwickelt wird,
• Objektstrategien transparent abgebildet werden können,
• im Portfoliomanagement der Detaillierungsgrad der Strategien gesteuert werden kann: Von der allgemeinen Normstrategie bis hin zur Entwicklung der Objektstrategien anhand weicher Faktoren und der gleichzeitigen Prüfung der wirtschaftlichen Wirkung für Objekt und Unternehmen,
• im Portfoliomanagement Chancen und Risiken, aber auch Potenziale und Schwächen des Objektbestandes analysiert und Maßnahmen zur Optimierung abgeleitet werden,
• Portfoliomanagement hilft, das Unternehmen mit den richtigen Portfolioentscheidungen zukunftsfähig auszurichten. 

Cleveres Instrument, um die richtige Strategie zu entwickeln!

Als strategisches Instrument dient das Portfoliomanagement der Vorbereitung einer objektkonkreten Unternehmensplanung und ist in den Wirtschaftsplan eingebunden. Informationen für die Portfoliobewertung werden dabei aus fast allen Teams eines Immobilienunternehmens erhoben. Die Ergebnisse strahlen aber auch in fast alle Teams zurück, sei es als Vorgabe für die zielgruppengerechte Vermietungsstrategie oder als Zuarbeit für Prämissen des zu entwickelnden Wirtschaftsplans. 

Einzelne Themenbereiche des Portfoliomanagements werden wir Ihnen in den folgenden Newslettern näher vorstellen. 

Übrigens: Neben der fachlichen Unterstützung bietet sich auch die Nutzung unseres IT-Werkzeuges avestrategy an, dem Controlling, Darlehens-, Beleihungs- und Portfoliomanagement-System der Immobilienwirtschaft an. 

Der Hintergrund

Die demografische Entwicklung sowie bundesweite Wanderungstrends führen in vielen Regionen und Städten zu Bevölkerungsschwund und sich zuspitzenden Wohnungsmärkten. Für Vermieter bedeutet dies steigenden Konkurrenzdruck aufgrund des zunehmenden Wohnungsüberschusses sowie ein niedriges Mietniveau.  

Wann wird der Rückbau zur Option?

Insbesondere in die Jahre gekommene Wohnkonzepte, wie die hochgeschossigen, verdichteten Großsiedlungen der 1970-er Jahre, sind auf schrumpfenden Wohnungsmärkten stark vom Leerstand betroffen. Gegen hochwertigere Mietkonzepte sind sie nicht mehr konkurrenzfähig. Hier bieten Teil- bzw. Rückbaumaßnahmen enormes Potential, um den Bestand mit modernen Nutzungskonzepten wieder markt- und zukunftsfähig zu machen.

Chancen

• Entstehender Freiraum kann bedarfsgerecht angepasst und attraktiv gestaltet werden und so auch umliegende Gebäude sowie das Wohnviertel aufwerten.    
• Der Abbau des Angebotsüberschusses kann das Mietniveau stabilisieren/steigern.

Risiken

• Trotz umfangreicher Maßnahmen an Gebäuden und Wohnumfeld besteht die Gefahr des fortgesetzten Leerstands und eines ausbleibenden Aufwertungseffekts. Gegenmaßnahme: Um dieses Risiko zu minimieren, kaufen Wohnungsunternehmen im Vorfeld der Umgestaltung häufig zusätzliche Bestände in dem betroffenen Gebiet an und verstärken so den Einfluss ihrer Maßnahme.
• Die Angebotsverknappung verhilft auch konkurrierenden Wohnungsunternehmen zu einer stabileren Nachfrage.

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Die BBT-Empfehlung

Für den Erfolg der "Bewirtschaftungsstrategie Rückbau" ist die genaue Identifikation von Chancen und Risiken im Vorfeld unerlässlich. Eine umfassende Machbarkeitsstudie beantwortet darüber hinaus auch weitere Fragen, beispielsweise zu Fördermitteln. 

Seit dem Inkrafttreten der Eigenkapitalvorschriften für die Banken (Basel II bzw. Basel III) sind Markt- und Objektratings als Analyseinstrumente zur Qualitätsbeurteilung der Immobilien immer stärker in den Fokus der Kreditinstitute gerückt.

Dabei geht es weniger um die Ermittlung eines aktuellen Immobilienmarktwertes als vielmehr um die Beurteilung des Risiko- und Chancenpotenzials der Immobilien nach standardisierten Regeln, d.h.  im Sinne eines Steuerungsinstruments für Immobilienkreditrisiken. 

Die im Verband deutscher Pfandbriefbanken (vdp) zusammengeschlossenen Institute haben im Jahr 2005 eine Broschüre mit einem standardisierten Objekt- und Marktratingsystem veröffentlicht. Dieses vdp-Rating wird bei den Hypothekenbanken insbesondere im Rahmen der Beleihungswertermittlung eingesetzt, bei dem die nachhaltige Verkäuflichkeit der Immobilie im Vordergrund steht; spekulative Elemente werden außer Acht gelassen. Die Beleihungswertermittlung erfordert eine Analyse qualitativer und quantitativer Kriterien des Immobilienobjektes und der nationalen und regionalen Marktgegebenheiten. 

Viele Kriterien fließen in das Rating ein 

Die Kriterien des vdp Objekt- und Marktratings lehnen sich an das Property and Market Rating des europäischen Dachverbands nationaler Immobilienbewertungsorganisationen TEGoVA (The European Group of Valuers' Associations) an. Für Bestandsimmobilien des Bereiches Wohnen sind die Kriteriengruppen Markt, Standort, Objekt und Qualität des Objekt-Cashflows wie folgt definiert:

Als Anhaltspunkt für die Bewertung werden den o.g. Gruppen wiederum Oberkriterien zugeordnet, wie etwa „höhere Gewalt“ in der Kategorie Standort. Eine genaue Beschreibung der Kriterien bzw. Definition einzelner zu messender Kriterien und deren Ausprägungen erfolgt nicht. 
Für gezielte Analysen muss der Anwender den Bewertungsbaum noch mit Leben füllen, zum Beispiel auch im Hinblick auf die Gewichtungen.

Gute Grundlage für die Portfoliobewertung

Das vdp-Rating ist für Wohnungsunternehmen eine gute Grundlage für den Aufbau und die Strukturierung eines Portfoliobewertungsbaumes. Die Kriteriengruppen und Oberkriterien geben dem Anwender eine Hilfestellung für die Analyse der Immobilienobjekte und der entsprechenden Teilmärkte. Zudem bietet es die Möglichkeit, den Immobilienbestand transparent darzustellen sowie eine Orientierung bezüglich der möglichen Beleihungssituation der Objekte zu erhalten.

Die Vorteile des vdp-Ratings auf einen Blick

• Standardisiertes Objekt- und Marktrating zur Beurteilung der Immobilienqualität
• Transparenz des Immobilienbestands im Hinblick auf die Beleihungswertermittlung
• Bemessung des Kreditrisikos
• Ableitung risikoadäquater Zinskonditionen

Wir freuen uns, Ihren aktuellen Portfoliobewertungsbaum hinsichtlich der Anforderungen des vdp-Rating mit Ihnen zu diskutieren bzw. anzupassen. 

Auf die Frage „Haben Sie eine Portfolioanalyse für Ihren Wohnungsbestand?“ antwortet heutzutage fast jedes Wohnungsunternehmen mit einem klaren „Ja“. Auf weiteres Nachhaken folgt dann schon eher ein zurückhaltendes „Naja…“. Etwa auf die Frage, ob aus der Untersuchung auch die wesentlichen Erkenntnisse für die strategische Ausrichtung des Portfolios generiert und operative Maßnahmenplanungen für die einzelnen Objekte abgeleitet werden. 

Dies macht deutlich, dass die vorliegende Portfolioanalyse in vielen Wohnungsunternehmen noch nicht als sich wandelndes, zielgerichtetes Analyseinstrument eingesetzt wird.

Ein häufiger Grund dafür ist, dass bei der erstmaligen Erarbeitung des Portfolio- bzw. Scoringmodells nicht die aktuellen und individuellen Portfoliofragen des Wohnungsunternehmens im Vordergrund standen. Zudem gleichen sich viele Scoringmodelle in ihrem Aufbau aus klassischen Portfoliokriterien zu Objekt-, Standort- und Markteigenschaften. Aus den oft lehrbuchmäßig gestalteten Analysen können die zur Beantwortung der aktuellen Portfoliofragen notwendigen Erkenntnisse nicht gewonnen werden. 

Ein Beispiel 

Viele Wohnungsunternehmen müssen ihren Bestand im Hinblick auf den demografischen Wandel zukunftsfähig machen. Sie stellen sich daher die Frage, wo seniorengerechte Angebote nachgefragt werden und wo der eigene Bestand den Bedürfnissen der Senioren bereits entspricht oder mit geringen Anpassungen möglichst nahe kommt.
Für die Beantwortung dieser Fragen sollte das Scoringmodell demnach folgende Kriterien erfassen und damit analysier- und vergleichbar machen:

• Nachfrage- und Zielgruppenaspekte, u. a. Sozialstruktur- und Marktdaten wie Bevölkerungs-, Haushalts- und Einkommensstruktur, vorherrschende soziale Milieus
• den eigenen Bestand, u. a. Objekt- und Standorteigenschaften wie Wohnungsspiegel, Barrierekriterien oder Versorgungskriterien sowie Mietpotenziale

Viele Fragen rund ums Portfolio

Im Regelfall stellen sich in Wohnungsunternehmen die verschiedensten Fragen rund um das Portfolio gleichzeitig, z. B.:

• Aus welchen Objekten besteht der nachhaltig wirtschaftliche Kernbestand?
• Wie kann das Gewerbeflächenportfolio weiterentwickelt werden?
• In welche Objekte und mit welcher Intensität (Energetik?) soll investiert werden? Wo können dabei beispielsweise durch Balkonanbauten zusätzliche positive Effekte erzielt werden? Wie sehen die Instandhaltungsvorgaben aus?

Für die Beantwortung all dieser und vieler weiterer Fragen muss das Scoringmodell individuell und aktuell zugeschnitten und jederzeit flexibel erweiterbar (Multiscoring) sein. Nur so kann ein aktives Portfoliomanagement durch aktuelle Portfolioanalytik getragen und eine optimale Portfoliostrategie gesichert werden.