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Portfoliomanagement

 

Portfoliomanagement: Strategiemodelle als Basis der qualitativen Objektstrategiebestimmung

Das Portfoliomanagement dient vielen Unternehmen vorrangig als Analyseinstrument. Aber die gesammelten Informationen bieten oft viel mehr: Sie sind Grundlage für strategische Entscheidungen. Von der Ableitung von sogenannten Normstrategien bis hin zur objektkonkreten Maßnahmenplanung und Einbindung in den Wirtschaftsplan kann Portfoliomanagement den Planungs- und Controllingprozess unterstützen.

Erst als Strategieinstrument bis hin zur Unterstützung bei der operativen Umsetzung zeigt sich der Mehrwert, der mit dem Portfoliomanagement realisiert werden kann. 

Im Rahmen der ersten Betrachtung und Analyse der Portfoliobewertung mit den Instrumenten »Portfolio-Matrix« und »Strategiewürfel« haben wir Möglichkeiten vorgestellt, anhand derer eine automatische Zuordnung von Strategien je Objekt ermöglicht wird. Allerdings ist man in der Auswahl der Kriterien begrenzt: In der »Portfolio-Matrix« auf 2 (x- und y- Achse), beim »Strategiewürfel« auf 3 (x-, y- und z-Achse) Kriterien. Mit diesen Instrumenten werden zunächst »Normstrategien« entwickelt. 

Aus unserer Sicht reicht das nicht aus: 

  • Immobilien sind komplexer, als dass eine Strategiezuordnung aufgrund von 3 Eigenschaften zugewiesen werden kann.
  • Im Strategiewürfel (Kook/Sydow-Modell) werden zusammengefasste und verdichtete Eigenschaften (Objekteigenschaften, Lageeigenschaften, Vermietungserfolg) gegenübergestellt. Sie sind allerdings für eine »Übertragung« zu objektkonkreten Maßnahmen oft zu »grobkörnig« und entsprechen nicht den Erfordernissen der Immobilie bzw. den Wünschen des Unternehmens.
  • Sicherlich können mehrere Strategiewürfel im System avestrategy abgebildet werden, aber auch das ist zunächst nur eine Annäherung für eine Strategiezuordnung.
  • Die mögliche Wirkung (wirtschaftlich und qualitativ) der zugeordneten Maßnahmen wird noch nicht näher betrachtet, allein die Eignung wird untersucht. 

Die Zahl der Kriterien einer Objektstrategie ist also vielfältiger und nicht alle Besonderheiten können mit den oben genannten Strategieinstrumenten abgebildet werden. 

Qualitative Portfoliostrategien: Strategiemodelle 

Mit dem Portfoliomanagement sollen Antworten auf die objektkonkreten Unternehmensziele gefunden werden. Nicht allein die Entscheidung, ob »Halten«, »Investieren« oder »Desinvestieren« von Relevanz ist, sondern eine zugeschnittene Objektstrategie, die dem Umfang des Portfoliobewertungsmodells gerecht wird, kann Grundlage für die qualitative Portfoliostrategie sein. 

Häufig haben wir im Portfoliomodell mehr als 50 Kriterien, die einzeln bewertet werden. Von Eigenschaften der Wohnung (Mieteinheitsebene) bis hin zu Einordnungen auf Ebene der Wohnquartiere oder der Makrolage werden durch die Teams im Unternehmen Portfoliobewertungsdaten zusammengetragen und gepflegt. Da muss doch eine spezifischere Aussage möglich sein, als eine Normstrategie. 

Richtig! Wir empfehlen in einem zweiten Schritt der Analyse die Entwicklung von sogenannten »Strategiemodellen«. Das heißt wir sammeln Eigenschaften, die ein Objekt für eine objektkonkrete Maßnahme erfüllen muss; gleichzeitig existieren aber auch Eigenschaften, die komplett gegen eine Umsetzung dieser Maßnahme sprechen. In der richtigen Form zusammengestellt, ergeben sich sogenannte Kausalketten, die über eine Eignung oder eben eine Nichteignung Auskunft geben (in einer MS-Excel-Logik sind das mehrere »wenn-dann« Verknüpfungen). 

Wir versuchen dies in Form von Strategiemodellen im System avestrategy abzubilden. Auf Basis des Portfoliobewertungsmodells bestimmen wir die Kriterien, die klar erfüllt oder nicht erfüllt werden, damit sie für die Eignung einer Strategie für ein Objekt sprechen. Gegebenenfalls existieren auch sogenannte »KO« oder »OK« Eigenschaften, die für die Auswahl einer Strategie zwingend zutreffen müssen:

Dies kann z. B. Kein Abriss eines Denkmals, Kein Verkauf von Objekten mit Mietpreis- bzw. Belegungsbindung sein. 

Das bedeutet aber, dass schon bei der Konzeption des Portfoliobewertungs- und Scoringmodells an die mögliche Strategiebetrachtung anhand von Strategiemodellen gedacht werden muss:

Bieten die erfassten Informationen und das Scoringmodell ausreichende Grundlagen für die Beantwortung der Fragen, die mit dem Strategiemodell beantwortet werden?

  • falls nein, müssen die fehlenden Kriterien nacherhoben werden.
  • Falls ja, ist alles fein,

In Workshops (unter Beteiligung aller Teams) sollten dann die Kriterien und »Grenzen« der Punktbewertung diskutiert und abschließend für jede gewünschte Strategie festgelegt werden. 

Mehrdimensionale Strategiemodelle! 

Wie ist also das Vorgehen zur Entwicklung von Strategiemodellen? 

1. Grundlage ist zunächst die Bestimmung der zu untersuchenden Objektstrategien, die für das jeweilige Unternehmen relevant ist: z. B. 

  • Abschöpfen (keine Umsetzung von Maßnahmen) [Normstrategie: Halten, Bewirtschaften]
  • Durchführung von Mieterhöhungen/-anpassungen [Normstrategie: Halten, Bewirtschaften]
  • Wohnungsherrichtung (bei Neuvermietung) ohne sonstige Instandsetzungs- oder Modernisierungsmaßnahmen [Normstrategie: Halten, Bewirtschaften]
  • Modernisierung und Instandsetzung (Komplexe Baumaßnahme mit Instandsetzungs- und Modernisierungsmaßnahmen, ggf. inkl. Leerzug) [Normstrategie: Investition]
  • Abriss und Neubau [Normstrategie: Investition]
  • Instandsetzungsmaßnahmen ohne Durchführung von Modernisierungsmaßnahmen: Maßnahmen sind nicht Mietenwirksam! [Normstrategie: Investition]
  • Durchführung von Modernisierungsmaßnahmen (u. a. energetische Maßnahmen, Balkonanbau, Aufzugseinbau) mit nur geringem Anteil an Instandsetzungsmaßnahmen) -> Modernisierungsanteil ist Mietenwirksam! [Normstrategie: Investition]
  • …  

2. Es ist zu prüfen, ob für die Eignung von Objekten für die oben genannten Strategien die erforderlichen Informationen im Portfoliobewertungsmodell enthalten sind?

  • Falls nein, können diese Informationen mit vertretbarem Aufwand nacherhoben und zukünftig gepflegt werden? -> Nachpflegen der erforderlichen Bewertungsdaten
  • Liegen die entsprechenden Informationen vor, können gesonderte Strategiemodelle definiert werden

3. Auf Basis des Portfoliobewertungsmodells (Basismodell) können jetzt die Bewertungseigenschaften, die für die Strategiemodelle relevant sind, den Strategiemodellen zugeordnet werden. Die jeweiligen Kriterien sind dann gemäß Relevanz für die ausgewählte Strategie neu zu gewichten.

  • Im System avestrategy erfolgt die Definition der Bewertungskriterien in der Bibliothek. Die Zuordnung der Bewertungskriterien für das Basismodell und die jeweiligen Strategiemodelle wird dann in dem Bereich »Scoringmodell« eingestellt und die entsprechende Gewichtung eingetragen. Für einzelne Kriterien sind die Punkteskalen bzw. die Punktzuordnung eventuell anzupassen,
  • Nach Abschluss der Zuordnung und Einstellung der Gewichtung muss dann das Portfoliomanagementsystem neu berechnet werden.

4. Mit Nutzung des Portfolio-Scoring-Ampel-Berichts (alternativ der Funktion »Pivot«) können dann die Punktwerte der jeweiligen Strategien je Objekt gegenübergestellt werden. Die Farbgebung erleichtert die Erkennung von Objekten mit guter Eignung (i. d. R. Farbgebung »grün«) und von Objekten, die sich weniger (Farbgebung »gelb«) oder nicht eignen (Farbgebung »rot«).

Im Ergebnis kann die Eigenschaft mit dem höchsten Punktwert als für das Objekt am besten geeignete Strategie angesehen werden. Wobei dies allein auf den qualitativen Objektbewertungseigenschaften beruht. Eine Plausibilisierung durch eine Wirtschaftlichkeitsberechnung ist an dieser Stelle noch nicht erfolgt.  

Mehrdimensionale Strategiemodelle und Überprüfung der wirtschaftlichen Wirkung!

Das Portfoliomanagement dient als Strategieinstrument, um ihren Immobilienbestand ganzheitlich zu steuern, indem neben wirtschaftlichen Aspekten auch qualitative Eigenschaften und weiche Faktoren für die Portfolioentscheidung berücksichtigt werden. 

Die Berücksichtigung der wirtschaftlichen Wirkung für die Auswahl der Objektstrategien werden wir Ihnen im nächsten Newsletter vorstellen. 

Literatur
Kook Heiner, Sydow Manfred: Strategisches Portfoliomanagement in der Immobilienwirtschaft – Ein Leitfaden für die Theorie und Praxis, Hammonia Verlag, 2003

 

Portfoliomanagement: Strategisch denken, sicher handeln. – Teil 1

Das Portfoliomanagement dient vielen Unternehmen vorrangig als Analyseinstrument. Aber die gesammelten Informationen ermöglichen viel mehr. Sie sind Grundlage für strategische Entscheidungen: Von der Ableitung sogenannter Normstrategien bis hin zur objektkonkreten Maßnahmenplanung und Einbindung in den Wirtschaftsplan kann Portfoliomanagement den Planungs- und Controllingprozess unterstützen.

Erst durch die Nutzung des Portfoliomanagements als Strategieinstrument, das auch die operative Umsetzung unterstützt, lässt sich ein deutlicher Mehrwert realisieren. 

Wir stellen Ihnen einige Ideen zur Strategieentwicklung vor. 

Grundsätzlich gilt: Portfoliomanagement an Unternehmensziele anpassen

Grundsätzlich orientiert sich das Portfoliomanagement an den Zielen des Unternehmens, wie z. B. positiver Jahresabschluss, Wertentwicklung, Renditeerwartung, soziale Ziele, Image, Stadtrendite, Mitgliederzufriedenheit. Daraus folgen unterschiedliche Anforderungen an die Bewirtschaftung der Immobilien. 

Mit dem Portfoliomanagement sollen Lösungen für die Erreichung der Unternehmensziele gefunden werden. Hierzu sind folgende Fragen zu beantworten:  

  • Mit welchen Produkten (Immobilien, Ausstattung, Zustand),
  • soll auf welchen Märkten (z. B. nach Nutzungsarten wie Wohnen, Büro, Handel bzw. regional gegliedert),
  • mit welchem Mitteleinsatz (z. B. Investitionskosten, Verwaltung, laufende Instandhaltung, Ankauf/Verkauf) die Immobilie bewirtschaftet werden? 

Aus dieser Betrachtung lassen sich die wesentlichen Maßnahmen definieren, die zur Realisierung der Unternehmensziele erforderlich sind. Im Portfoliomanagement interessieren vornehmlich die objektkonkreten Maßnahmen, die es zuzuordnen gilt und die später in den Wirtschaftsplan eingebunden werden. 

Das bedeutet, dass schon bei der Konzeption des Portfoliobewertungs- und Scoringmodells an die Zielerreichung gedacht werden muss: Bieten die erfassten Informationen und das Scoringmodell ausreichende Grundlagen für die Beantwortung der immobilienspezifischen Fragen? 

Normstrategien im Portfoliomanagement

Zunächst erfolgt bei der Portfolioanalyse und Strategiezuordnung häufig die zweidimensionale Betrachtung im Rahmen der Portfoliomatrix. Aus dieser können schon erste Normstrategien hergeleitet werden. Grundlage sind die in den Lehrbüchern zum Portfoliomanagement beschriebenen Vorarbeiten, wie die der Boston-Consulting Group (BCG) und der McKinsey-Matrix zur zweidimensionalen Portfolioanalyse und Strategiezuordnung1. Hier fallen Begriffe wie »cash cow«, »poor dog«, »question mark« und »star«. 

Doch bei genauer Betrachtung sind Immobilien nicht allein aufgrund von zwei Eigenschaften bzw. Kennzahlen (Belegung der x- und y-Achse) zu bewerten. Nur schwerlich kann aus dieser Erkenntnis eine Objektstrategie abgeleitet werden. Die Portfoliomatrix dient vielmehr bei vielen Portfoliomanagementsystemen (z. B. avestrategy) als Analyseinstrument mit freier Belegung der jeweiligen Achsen. Sie ermöglicht damit also die Untersuchung von Beziehungsmustern, und zwar von verdichteten Kennzahlen bis hin zum einzelnen Bewertungskriterium. 

Strategiewürfel berücksichtigt drei Ebenen

Die Kollegen Heiner Kook und Manfred Sydow haben in ihrem Fachbuch »Strategisches Portfoliomanagement in der Immobilienwirtschaft«2 die Portfoliomatrix um eine dritte Ebene ergänzt. Idee war, dass Immobilienunternehmen das Objekt bzw. seine qualitativen und wirtschaftlichen Eigenschaften durch Bewirtschaftung und Investitionen verändern können. Diese Veränderung kann allerdings durch Standort-, Lage- und Markteigenschaften, die überwiegend »als gegeben« hinzunehmen sind, stark beeinflusst werden. Beide Kriterien wirken sich auf den sogenannten Vermietungserfolg, wie z. B. Rendite, Wertveränderung oder den Bewirtschaftungserfolg aus.

Kook/Sydow versuchen, dies in einem sogenannten »Strategiewürfel« umzusetzen, in dem jedes Kriterium in drei Gruppen (gut, mittel, schlecht) aufgeteilt wird, woraus insgesamt eine 27-Felder-Matrix entsteht. Jedem dieser 27 Felder wurde dann eine Normstrategie zugewiesen, sodass bei Auswahl der Kriterien eine Normstrategiezuordnung quasi per Knopfdruck für jedes Objekt erfolgen kann.

Hinweis: Die dargestellten Normstrategien basieren auf dem Kook/Sydow-Modell, wurden allerdings durch uns projektbezogen angepasst. 

Ein Manko

Aber auch bei dieser erweiterten Darstellung sind nur drei Eigenschaften Basis für eine Strategiezuordnung. 

Aus unserer Sicht reicht das weiterhin nicht aus, denn: 

  • Immobilien sind komplexer, als dass eine Strategiezuordnung aufgrund von drei Eigenschaften zugewiesen werden kann.
  • Im Strategiewürfel (Kook/Sydow-Modell) werden zusammengefasste und verdichtete Eigenschaften gegenübergestellt. Sie sind allerdings für eine Überführung in objektkonkrete Maßnahmen oft zu grob gefasst und entsprechen nicht den Erfordernissen der Immobilie.
  • Die mögliche wirtschaftliche und qualitative Wirkung der zugeordneten Maßnahmen wird nicht näher betrachtet. 

Unsere Empfehlung: mehrere Strategiewürfel

Wir empfehlen unseren Kunden, die Definition von mehreren, voneinander unabhängigen Strategiewürfeln und die Gegenüberstellung der jeweils zugewiesenen Strategien (im System avestrategy mit dem »Strategiefilter« möglich!). Erst dann ist es realistisch, dass die Normstrategie zu einer Optimierung führen kann.

Als Beispiel für die Achsauswahl für weitere Strategiewürfel eignen sich u. a.: 

  • Gebäudezustand, Gebäudeausstattung, Wohnungszustand

Das Ziel: einen Instandsetzungs- und Modernisierungsbedarf zu untersuchen 

  • Lageeigenschaft, Marktsituation, Vermietungserfolg 

Das Ziel: eine Desinvestition (Verkauf) aus Marktsicht zu tätigen 

  • Gebäudezustand, Lageeigenschaften, Mietpotenzial nach Investition 

Das Ziel: Investition- und Desinvestitionsmaßnahmen zu eruieren 

  • Gebäudezustand, Wohnungszustand, Mietpotenzial Status Quo 

Das Ziel: Bewirtschaftungsstrategien zu erfassen (Mietanpassung und Instandsetzungsbedarf) 

  • Gebäudezustand, Leerstand, Mietpotenzial Status Quo 

Das Ziel: Bewirtschaftungsstrategien zu erfassen (Mietanpassung und Leerstandsreduzierung) 

Für den Portfoliomanager bietet die Auswahl an Strategiewürfeleinstellungen die Chance, Grundlagen für nachhaltige Strategien abzuleiten und den Objekten zuzuordnen. Allerdings fehlen bei den Analyseinstrumenten »Portfoliomatrix« und »Strategiewürfel« sowohl der Blick in die Zukunft als auch die Berechnung der Wirkung auf das ökonomische Ergebnis. Diese müssen noch durch Investitionsrechnungen untersucht werden. 

Mehrdimensionale Strategiemodelle und Überprüfung der wirtschaftlichen Wirkung

Das Portfoliomanagement dient als Strategieinstrument, um den Immobilienbestand ganzheitlich zu steuern. Neben wirtschaftlichen Aspekten werden auch qualitative Eigenschaften und weiche Faktoren für die Portfolioentscheidung berücksichtigt. 

Im nächsten Newsletter gehen wir mit dem Artikel »Von der qualitativen Objektstrategie zur Berücksichtigung der wirtschaftlichen Wirkung im Portfoliomanagement« weiter auf dieses Thema ein. 

 

Literatur

1.     Bone-Winkel, Stephan; Immobilienportfoliomanagement, in: Handbuch Immobilieninvestition, Herausgegeben von Karl-Werner Schulte, Stephan Bone-Winkel, Matthias Thomas unter Mitarbeit von Jochen H. Vogler, Verlagsgesellschaft Rudolph Müller, Köln, 1998

2.     Kook Heiner, Sydow Manfred: Strategisches Portfoliomanagement in der Immobilienwirtschaft – Ein Leitfaden für die Theorie und Praxis, Hammonia Verlag, 2003

3.     Prof. Dr. Kofner, Stefan, Kook Heiner, Sydow Manfred: Strategisches Portfoliomanagement bei der halleschen Wohnungsgesellschaft mbh; Text kann unter http://www.hogareal.de/Portfolio_artikel_WoWi.pdf heruntergeladen werden

 

Portfoliomanagement: Gibt es das perfekte Scoring- und Bewertungsmodell?

Wer ein Portfoliomanagement einführt, benötigt ein Portfoliobewertungsmodell. Um ein Scoring- und Bewertungsmodell für die Portfoliomanagementanalyse zu erstellen, sind diverse Fragen zu klären, wie etwa: Was sind die Ziele vom Portfoliomanagement? Welche Kriterien nutze ich? Wie hoch ist der Erfassungs- und Pflegeaufwand der Objektbewertung? Wie gewichte ich das Bewertungs- und Scoringmodell?

Im Folgenden haben wir die wesentlichen Eckpunkte eines Bewertungsmodells zusammengetragen und gehen der Frage nach: Gibt es überhaupt das allgemeingültige, perfekte Bewertungsmodell?

Drei wesentliche Bereiche bestimmen das Bewertungsmodell

Unsere Praxiserfahrungen decken sich mit der in der Fachliteratur üblichen Gliederung in drei Bewertungsbereiche: die Objektqualität, die Standortattraktivität, den Vermietungserfolg.

  • Die Objektqualität umfasst den Zustand und die Ausstattung/Struktur von Gebäude und Wohnung/Mieteinheit.

Für den Zustand des Gebäudes kommen als Bewertungskriterien etwa Hauseingang, Treppenhaus, Fenster, Fassade, Dach, Keller, energetischer Zustand und die Haustechnik in Frage. Auf der Ebene der Mieteinheit wird häufig der Zustand der Sanitäreinheit, der Küche, der Elektrik, von Fußboden und Wänden bewertet.
Die Bewertung der Ausstattung/Struktur ergänzt in der Regel die Zustandsangaben. Kriterien sind hier beispielsweise ein niveaufreier Zugang zu Gebäude bzw. Wohnung, Vorhandensein von Aufzug, Balkon, Fenster im Bad, Bewertung des Grundrisses, Art der Wärmedämmung sowie die  Heizungsart.

Neben dem technischen Blick (überwiegend Zustand) und den vermietungsrelevanten Eigenschaften (Ausstattung/Struktur) soll aber auch das Risiko von Investitionen erfasst werden. Hier eignet sich zum Beispiel die Erfassung des Jahres der Sanierung und die Nutzungsdauer der zu bewertenden Gewerke. Anhand der zu berechnenden Restnutzungsdauer kann der wahrscheinliche Zeitpunkt für eine erforderliche Investition je Gewerk bestimmt werden.

Zusätzlich oder ergänzend kann die Nutzung von technischen Bewertungssystemen wie epiqr5 oder mevivo sinnvoll sein, da in diesen Fällen keine zusätzliche Bewertung der Zustände erforderlich ist.

Je nach Fragestellung und Ziel des Unternehmens sollten auch rechtliche Bindungen des Objekts (z. B. Denkmal, Förderung, Lasten und Pflichten, Bebauungspotenziale bzw. Hemmnisse) im Portfoliobewertungsmodell integriert werden.

  • Die Standortattraktivität beinhaltet Lagefaktoren, die den direkten Standort beschreiben, aber auch die Mieter- und Sozialstruktur sowie die Marktsituation. Die Marktsituation wiederum gliedert sich räumlich in die lokale Marktsituation und die überörtliche Marktsituation (Makrolage).

Die Lagefaktoren beziehen sich auf die Ausstattung des Wohnquartiers mit Einrichtungen der Nahversorgung, für Bildung, Kultur, Grün- und Freiflächen sowie der Verkehrsinfrastruktur. Hier ist auch das städtebauliche Image (Bebauungsstruktur, Denkmal) zu berücksichtigen.

Zur Mieter- und Sozialstruktur gehören neben sozialem Image und Kaufkraft/Einkommen auch Probleme und Risiken der Mieterschaft.

Die Marktsituation beinhaltet die Marktmiete (incl. Mietspiegelmiete), Leerstand und Prognosen zur Bevölkerungs- und Haushaltsentwicklung sowie der immobilienwirtschaftlichen Veränderungen im Umfeld (Baumaßnahmen, Neubau, Abriss/Rückbau u. ä.).

  • Der Vermietungserfolg wird maßgeblich von der Objektqualität und der Standortattraktivität beeinflusst. Er wird gemessen in Ergebniskennzahlen, wie z. B. : Hausbewirtschaftungsergebnis, Deckungsbeitrag bzw. Cash-Flow-Ergebnis, Renditekennzahlen, aber auch Wertkennzahlen (Ertragswert, DCF-Wert) oder Abweichungen von Benchmarks des Unternehmens oder aus Konkurrenzsicht (z.B. Leerstand, Miete, laufende Instandhaltung, Betriebskosten).


Worauf zu achten ist

Ein wichtiger Gliederungspunkt für die Analyse und spätere Strategieentwicklung sind Eigenschaften, die die aktive Veränderung bzw. Einflussnahme auf die Bewertungskriterien betreffen. So lässt sich über die Investitionstätigkeit direkt Einfluss auf das Gebäude (Zustand, Ausstattung) nehmen. Auch können Unternehmen den Vermietungserfolg verändern, z. B. durch Mietanpassungen, Steuerung der Investitionen/der laufenden Instandhaltung oder vermietungsfördernde Maßnahmen.

Geringen Einfluss hat ein Immobilienunternehmen in der Regel auf die Standortattraktivität, insbesondere auf seine Lageeigenschaften. 
Die Makrolage ist für Unternehmen zu berücksichtigen, die Objekte in mehreren Städten und Gemeinden besitzt.

Unser Fazit

Unsere für diesen Aufsatz vorgenommene Untersuchung einzelner Bewertungsmodelle zeigt, dass alle Konzepte sich zunächst in die vorgestellten Bereiche »Objektqualität«, »Standortattraktivität« und »Vermietungserfolg« gliedern. In den nachfolgenden Ebenen und der Erfassungstiefe streuen die Portfoliomodelle teils stark. Daher ist eine Vergleichbarkeit der Modelle und der Immobilien nicht gegeben, und auch ein allgemeingültiges, optimales Scoring- und Bewertungsmodell gibt es nicht. Nichtsdestotrotz stimmen die Inhalte und das generelle Vorgehen vieler Unternehmen bei ihren Bewertungsmodellen überein.

Ein Blick in die Unternehmenspraxis

Der Umfang der Kriterien ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Die Spanne schwankt zwischen 20 und 110 Bewertungskriterien.

Zur Vorgehensweise: Das Rad muss nicht neu erfunden werden!

Als erstes gilt es, sich über das Ziel des Portfoliomanagements klar zu werden. Denn das Scoring- und Bewertungsmodell soll auf dem Weg dorthin fundierte Antworten liefern und ist Grundlage für strategische Entscheidungen.

Es ist sinnvoll, in den Workshops zur Entwicklung des Scoring- und Bewertungsmodells Ansprechpartner aus allen Teams und Abteilungen einzubinden, die Wissen über die gepflegten Immobiliendaten haben. Denn viele Informationen sind in den Immobilienunternehmen schon vorhanden. Sie müssen oft nur richtig zugeordnet und analysiert oder gegebenenfalls aktualisiert werden. Die Beteiligung aller Teams dient auch der Akzeptanz des Portfoliomanagements im Unternehmen. 

 

Portfoliomanagement: Was habe ich eigentlich davon?

Manche Unternehmen sind bereits Überzeugungstäter: Sie nutzen das Portfoliomanagement als Strategieinstrument, um ihren Immobilienbestand ganzheitlich zu steuern, indem neben wirtschaftlichen Aspekten auch qualitative Eigenschaften und weiche Faktoren für die Portfolioentscheidung berücksichtigt werden.

Andere fragen sich hingegen, ob der ganze, damit verbundene Aufwand der Datenerfassung und -pflege lohnt und die Ergebnisse einen Mehrwert für die alltägliche Arbeit bieten. 

Es ist zweifellos richtig, über den Umfang der Informationen und den Erfolg der Portfoliobetrachtung bzw. deren Mehrwert kritisch nachzudenken.

Viele gute Argumente für das Portfoliomanagement

Wir von der BBT GmbH tun dies natürlich auch – und sind vom Portfoliomanagement überzeugt! Warum?

Weil...  

  • beim Portfoliomanagement verschiedene Themen zusammengefasst werden: Technische Objektinformationen zur Immobilie werden mit Erkenntnissen des Marktes, zur Mieter- und Sozialstruktur, zu Standort- und Lagekriterien und mit Informationen aus dem Controlling und der Vermietung verknüpft, 
  • das Portfoliobewertungsmodell sich an den Unternehmenszielen und anstehenden Fragestellungen orientiert und diese berücksichtigt,
  • ein einheitliches Bewertungs- und Analysemodell für den gesamten Immobilienbestand entwickelt wird,
  • Objektstrategien transparent abgebildet werden können,
  • im Portfoliomanagement der Detaillierungsgrad der Strategien gesteuert werden kann: Von der allgemeinen Normstrategie bis hin zur Entwicklung der Objektstrategien anhand weicher Faktoren und der gleichzeitigen Prüfung der wirtschaftlichen Wirkung für Objekt und Unternehmen,
  • im Portfoliomanagement Chancen und Risiken, aber auch Potenziale und Schwächen des Objektbestandes analysiert und Maßnahmen zur Optimierung abgeleitet werden,
  • Portfoliomanagement hilft, das Unternehmen mit den richtigen Portfolioentscheidungen zukunftsfähig auszurichten. 

Cleveres Instrument, um die richtige Strategie zu entwickeln!

Als strategisches Instrument dient das Portfoliomanagement der Vorbereitung einer objektkonkreten Unternehmensplanung und ist in den Wirtschaftsplan eingebunden. Informationen für die Portfoliobewertung werden dabei aus fast allen Teams eines Immobilienunternehmens erhoben. Die Ergebnisse strahlen aber auch in fast alle Teams zurück, sei es als Vorgabe für die zielgruppengerechte Vermietungsstrategie oder als Zuarbeit für Prämissen des zu entwickelnden Wirtschaftsplans. 

Einzelne Themenbereiche des Portfoliomanagements werden wir Ihnen in den folgenden Newslettern näher vorstellen. 

Übrigens: Neben der fachlichen Unterstützung bietet sich auch die Nutzung unseres IT-Werkzeuges avestrategy an, dem Controlling, Darlehens-, Beleihungs- und Portfoliomanagement-System der Immobilienwirtschaft an. 

 

Wie der Rückbau Immobilienbestände aufwerten kann

Der Rückbau von Immobilienbeständen gilt oft als unattraktivste Bewirtschaftungsstrategie. Doch diese Desinvestitionsstrategie bietet gute Chancen, Bestände wieder zukunftsfähig zu machen. Am Anfang sollte dabei eine Machbarkeitsanalyse stehen.

Der Hintergrund

Die demografische Entwicklung sowie bundesweite Wanderungstrends führen in vielen Regionen und Städten zu Bevölkerungsschwund und sich zuspitzenden Wohnungsmärkten. Für Vermieter bedeutet dies steigenden Konkurrenzdruck aufgrund des zunehmenden Wohnungsüberschusses sowie ein niedriges Mietniveau.  

Wann wird der Rückbau zur Option?

Insbesondere in die Jahre gekommene Wohnkonzepte, wie die hochgeschossigen, verdichteten Großsiedlungen der 1970-er Jahre, sind auf schrumpfenden Wohnungsmärkten stark vom Leerstand betroffen. Gegen hochwertigere Mietkonzepte sind sie nicht mehr konkurrenzfähig. Hier bieten Teil- bzw. Rückbaumaßnahmen enormes Potential, um den Bestand mit modernen Nutzungskonzepten wieder markt- und zukunftsfähig zu machen.

Chancen

  • Entstehender Freiraum kann bedarfsgerecht angepasst und attraktiv gestaltet werden und so auch umliegende Gebäude sowie das Wohnviertel aufwerten.    
  • Der Abbau des Angebotsüberschusses kann das Mietniveau stabilisieren/steigern.

Risiken

  • Trotz umfangreicher Maßnahmen an Gebäuden und Wohnumfeld besteht die Gefahr des fortgesetzten Leerstands und eines ausbleibenden Aufwertungseffekts. Gegenmaßnahme: Um dieses Risiko zu minimieren, kaufen Wohnungsunternehmen im Vorfeld der Umgestaltung häufig zusätzliche Bestände in dem betroffenen Gebiet an und verstärken so den Einfluss ihrer Maßnahme.
  • Die Angebotsverknappung verhilft auch konkurrierenden Wohnungsunternehmen zu einer stabileren Nachfrage.

Die BBT-Empfehlung

Für den Erfolg der "Bewirtschaftungsstrategie Rückbau" ist die genaue Identifikation von Chancen und Risiken im Vorfeld unerlässlich. Eine umfassende Machbarkeitsstudie beantwortet darüber hinaus auch weitere Fragen, beispielsweise zu Fördermitteln. 

 

vdp-Rating gibt Aufschluss über Immobilienqualität

Ratings sind als Hilfsinstrumente zur Qualitätsbeurteilung zunehmend verbreitet. In der Immobilienwirtschaft bietet das standardisierte Objekt- und Marktrating-Rating des Verbands deutscher Pfandbriefbanken (vdp) eine gute Grundlage für die Portfoliobewertung; insbesondere hinsichtlich der Beleihungswertermittlung.

Seit dem Inkrafttreten der Eigenkapitalvorschriften für die Banken (Basel II bzw. Basel III) sind Markt- und Objektratings als Analyseinstrumente zur Qualitätsbeurteilung der Immobilien immer stärker in den Fokus der Kreditinstitute gerückt.

Dabei geht es weniger um die Ermittlung eines aktuellen Immobilienmarktwertes als vielmehr um die Beurteilung des Risiko- und Chancenpotenzials der Immobilien nach standardisierten Regeln, d.h.  im Sinne eines Steuerungsinstruments für Immobilienkreditrisiken. 

Die im Verband deutscher Pfandbriefbanken (vdp) zusammengeschlossenen Institute haben im Jahr 2005 eine Broschüre mit einem standardisierten Objekt- und Marktratingsystem veröffentlicht. Dieses vdp-Rating wird bei den Hypothekenbanken insbesondere im Rahmen der Beleihungswertermittlung eingesetzt, bei dem die nachhaltige Verkäuflichkeit der Immobilie im Vordergrund steht; spekulative Elemente werden außer Acht gelassen. Die Beleihungswertermittlung erfordert eine Analyse qualitativer und quantitativer Kriterien des Immobilienobjektes und der nationalen und regionalen Marktgegebenheiten. 

Viele Kriterien fließen in das Rating ein 

Die Kriterien des vdp Objekt- und Marktratings lehnen sich an das Property and Market Rating des europäischen Dachverbands nationaler Immobilienbewertungsorganisationen TEGoVA (The European Group of Valuers' Associations) an. Für Bestandsimmobilien des Bereiches Wohnen sind die Kriteriengruppen MarktStandortObjekt und Qualität des Objekt-Cashflows wie folgt definiert:

Als Anhaltspunkt für die Bewertung werden den o.g. Gruppen wiederum Oberkriterien zugeordnet, wie etwa „höhere Gewalt“ in der Kategorie Standort. Eine genaue Beschreibung der Kriterien bzw. Definition einzelner zu messender Kriterien und deren Ausprägungen erfolgt nicht. 
Für gezielte Analysen muss der Anwender den Bewertungsbaum noch mit Leben füllen, zum Beispiel auch im Hinblick auf die Gewichtungen.

Gute Grundlage für die Portfoliobewertung

Das vdp-Rating ist für Wohnungsunternehmen eine gute Grundlage für den Aufbau und die Strukturierung eines Portfoliobewertungsbaumes. Die Kriteriengruppen und Oberkriterien geben dem Anwender eine Hilfestellung für die Analyse der Immobilienobjekte und der entsprechenden Teilmärkte. Zudem bietet es die Möglichkeit, den Immobilienbestand transparent darzustellen sowie eine Orientierung bezüglich der möglichen Beleihungssituation der Objekte zu erhalten.

Die Vorteile des vdp-Ratings auf einen Blick

  • Standardisiertes Objekt- und Marktrating zur Beurteilung der Immobilienqualität
  • Transparenz des Immobilienbestands im Hinblick auf die Beleihungswertermittlung
  • Bemessung des Kreditrisikos
  • Ableitung risikoadäquater Zinskonditionen

Wir freuen uns, Ihren aktuellen Portfoliobewertungsbaum hinsichtlich der Anforderungen des vdp-Rating mit Ihnen zu diskutieren bzw. anzupassen. 

 

Portfolioanalyse gezielter nutzen

Obwohl die meisten Wohnungsunternehmen über eine Portfolioanalyse verfügen, wird diese häufig nur unzureichend für konkrete Portfoliofragestellungen und Maßnahmenplanungen genutzt. Dies liegt auch daran, dass viele Scoringmodelle standardmäßig aufgebaut sind und nicht die notwendigen Informationen für individuelle, strategische Planungen liefern.

Auf die Frage „Haben Sie eine Portfolioanalyse für Ihren Wohnungsbestand?“ antwortet heutzutage fast jedes Wohnungsunternehmen mit einem klaren „Ja“. Auf weiteres Nachhaken folgt dann schon eher ein zurückhaltendes „Naja…“. Etwa auf die Frage, ob aus der Untersuchung auch die wesentlichen Erkenntnisse für die strategische Ausrichtung des Portfolios generiert und operative Maßnahmenplanungen für die einzelnen Objekte abgeleitet werden. 

Dies macht deutlich, dass die vorliegende Portfolioanalyse in vielen Wohnungsunternehmen noch nicht als sich wandelndes, zielgerichtetes Analyseinstrument eingesetzt wird.

Ein häufiger Grund dafür ist, dass bei der erstmaligen Erarbeitung des Portfolio- bzw. Scoringmodells nicht die aktuellen und individuellen Portfoliofragen des Wohnungsunternehmens im Vordergrund standen. Zudem gleichen sich viele Scoringmodelle in ihrem Aufbau aus klassischen Portfoliokriterien zu Objekt-, Standort- und Markteigenschaften. Aus den oft lehrbuchmäßig gestalteten Analysen können die zur Beantwortung der aktuellen Portfoliofragen notwendigen Erkenntnisse nicht gewonnen werden. 

Ein Beispiel 

Viele Wohnungsunternehmen müssen ihren Bestand im Hinblick auf den demografischen Wandel zukunftsfähig machen. Sie stellen sich daher die Frage, wo seniorengerechte Angebote nachgefragt werden und wo der eigene Bestand den Bedürfnissen der Senioren bereits entspricht oder mit geringen Anpassungen möglichst nahe kommt.
Für die Beantwortung dieser Fragen sollte das Scoringmodell demnach folgende Kriterien erfassen und damit analysier- und vergleichbar machen:

  • Nachfrage- und Zielgruppenaspekte, u. a. Sozialstruktur- und Marktdaten wie Bevölkerungs-, Haushalts- und Einkommensstruktur, vorherrschende soziale Milieus
  • den eigenen Bestand, u. a. Objekt- und Standorteigenschaften wie Wohnungsspiegel, Barrierekriterien oder Versorgungskriterien sowie Mietpotenziale

Viele Fragen rund ums Portfolio

Im Regelfall stellen sich in Wohnungsunternehmen die verschiedensten Fragen rund um das Portfolio gleichzeitig, z. B.:

  • Aus welchen Objekten besteht der nachhaltig wirtschaftliche Kernbestand?
  • Wie kann das Gewerbeflächenportfolio weiterentwickelt werden?
  • In welche Objekte und mit welcher Intensität (Energetik?) soll investiert werden? Wo können dabei beispielsweise durch Balkonanbauten zusätzliche positive Effekte erzielt werden? Wie sehen die Instandhaltungsvorgaben aus?

Für die Beantwortung all dieser und vieler weiterer Fragen muss das Scoringmodell individuell und aktuell zugeschnitten und jederzeit flexibel erweiterbar (Multiscoring) sein. Nur so kann ein aktives Portfoliomanagement durch aktuelle Portfolioanalytik getragen und eine optimale Portfoliostrategie gesichert werden.