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Wissenswertes

 

Innovatives Berichtswesen (3): Sehen. Verstehen. Handeln.

In unserer Serie beleuchten wir unterschiedliche Aspekte, die im Berichtswesen eine Rolle spielen. In dieser Folge widmen wir uns zwei Themen: Der „Kontexterhaltung gegen Change Blindness“ und der „Methode der kleinen Vielfachen“ (Small Multiples). 

Kampf gegen Change Blindness 

Das Problem: Ein Folienstapel ist kein Berichtswesen! Spätestens bei der fünften Folie haben wir vergessen, was wir auf Folie Nummer eins wahrgenommen haben. 

Der Lösungsansatz: Zum Verständnis von Zusammenhängen ist es notwendig, darzustellen, wo der Ausgangspunkt liegt und in welchen Schritten man sich wie in dem Datenmodell verzweigt hat. Hierzu bietet DeltaMaster das Konstrukt der „Navigation“.

Ausgangspunkt ist wieder der Bericht ΔVP der vermieteten Fläche (vgl. Ausgabe 1 dieser Serie Abb. 3). Würden wir jetzt umblättern und die uns ggf. interessierenden -314 m² in der Baujahresgruppe 1984-1990 auf einem neuen Blatt analysieren, fehlt uns der Zusammenhang. Besser ist es, den Bericht zum Startpunkt einer visuell getriebenen Datenanalyse zu machen.

Abbildung 1: Ausgangsbericht für das schnelle Einsteigen in die Abweichungsursachen (Navigation)

Durch Klicken auf das kleine schwarze Dreieck in jeder Zelle kann man die weiteren Dimensionen des Analysemodells einblenden. Der Verantwortliche will sicher wissen, bei welchen Objekten diese Abweichung hauptsächlich verursacht wurde. 

Abbildung 2: Aufriss der Top 10 der verursachenden Objekte

In absteigender Reihenfolge werden die Top-10-Objekte angezeigt, die am stärksten zur Abweichung beigetragen haben. Mit dem nächsten Klick lassen sich jetzt entweder die einzelnen Wohnungen ansehen oder etwa die Etagen oder konkrete Ausstattungen anzeigen. Mit nur zwei Klicks bis auf die Ebene der Nutzungseinheit, das ist Transparenz pur! 

Zudem ist immer noch ersichtlich, wo wir analytisch hergekommen sind (Analyseketten). Dies hilft bei der Kontexterhaltung und verhindert die Change Blindness. 

„Methode der kleinen Vielfachen“ (Small Multiples) 

Das Problem: Vergleichen können wir nur, was in einer Augenspanne liegt! Daher sind Visualisierungsformen gefragt, die sich mehrfach neben- oder untereinander anordnen lassen.

Die Fragen des Managements sind häufig nicht eindimensional. Soll etwa analysiert werden, wie sich die Miete in €/m² mtl. über verschiedene Aufrisse/Eigenschaften darstellt, sind diese Einzelsachverhalte in einer Augenspanne auf einer Seite zu visualisieren. 

Der Lösungsansatz: Es versteht sich von selbst, dass hierzu keine Excel-Listen mit vielen Zeilen geeignet sind, sondern analytische Berichte in Form von grafischen Tabellen oder Diagrammen bzw. Portfoliodarstellungen. Diese Templates werden einmal erstellt und dann durch die „Methode der kleinen Vielfachen“ über verschiedene Dimensionen oder Elemente einer Dimension/Hierarchie wiederholt. Wichtig ist die globale Skalierung, um Größenunterschiede bzw. unterschiedliche prozentuale Steigerungen bei Diagrammen oder Verortungen in einer Portfoliomatrix sinnvoll interpretieren zu können.

Abbildung 3: Beispielauswertung Miete €/m² mtl. nach verschiedenen Dimensionen

Modernes Berichtswesen: Weg vom Papier, hin zur Onlinenutzung 

Analyseformen wie diese zeigen, dass sich das Berichtswesen heute immer mehr vom traditionellen Ausdruck auf Papier entfernt und hin zu einer Onlinenutzung entwickelt. Bei letzterer helfen eine hohe Auflösung auf Bildschirmen oder auch HD-Beamer. 

Bleiben Sie gespannt auf die nächste Folge unserer Berichtswesen-Serie: Bei der „Dynamischen Portfolioanalyse“ werden wir die Portfoliomatrix-Darstellung mit der Zeitdimension „verheiraten“. 

 

Innovatives Berichtswesen (2): Sehen. Verstehen. Handeln.

Gute Berichte zeichnen sich durch klare Strukturen und wiederkehrende, erprobte Gestaltungsparadigmen aus. In die diesbezügliche Beratung der BBT GmbH fließen sowohl Erfahrungen aus vielen Reportingprojekten als auch Erkenntnisse der Hirnforschung ein. In Teil 2 unserer Artikelserie zum Berichtswesen geht es um Gestaltungsoptionen. 

Eine Liste ist kein Bericht 

Ein „MS-Excel-Monster“ mit 50 Spalten und mehreren hundert Zeilen ist kein Bericht, sondern eine Liste. In der Vergangenheit waren viele Mitarbeiter zweifellos froh, wenn sie überhaupt auf einigermaßen geordnete Daten Zugriff hatten. Das Management gewinnt aus solchen Listen jedoch keine oder nur sehr eingeschränkte Erkenntnisse. 

Abweichungen richtig betonen 

Der Management-Ansatz ist eher top-down-orientiert. Von großen Aggregaten kommend (meist dem Unternehmen in Gänze) werden Auffälligkeiten nach Signifikanz und strategischer Bedeutung weiter detailliert. In diesem Zusammenhang wird häufig der Fehler gemacht, sich auf relative Abweichungen zu konzentrieren. Ist jedoch die Absolutzahl dahinter klein, wird sich die Aufmerksamkeit des Managers eher auf die wesentlichen Bereiche fokussieren müssen (vgl. Abb. 1).

Notationsregeln, etwa zur besonderen Darstellung relativer Abweichungen, helfen, diese Abweichungen klar von den absoluten Abweichungen zu unterscheiden. Gleichzeitig gilt es zu überlegen, ob in jeder Spalte die Größenverhältnisse mit Balken visualisiert werden oder nur in den relevanten Abweichungsspalten (siehe Abb. 2). Die Aufmerksamkeit des Berichtsempfängers verschiebt sich durch die Art der Darstellung. 

Sparklines – nicht-kumuliert und kumuliert im Zusammenspiel 

Geringfügige unterjährige Abweichungen sind eher die Regel als die Ausnahme. Für das Management ist es wichtig, zu erkennen, ob es sich beim aktuellen Monat um einen durchschnittlichen oder eher einen besonderen Monat handelt. Hierbei helfen zum Beispiel Linien-Sparklines mit Toleranzkorridor. Der grau eingefärbte Bereich zeigt eine normale Schwankungsbreite in Form der Standardabweichung (auch wenn nicht alle Werte in der Immobilienwirtschaft im strengen Sinne als normalverteilt angenommen werden können). Fluktuationen im Bereich der Standardabweichung sind unkritisch. Die Aufmerksamkeit wird auf signifikante Abweichungen gerichtet. Neben der zeitlichen Entwicklung einzelner Monate interessiert, welche kumulierten Ergebnisse realisiert worden sind. Ein gutes Beispiel hierfür ist in Abb. 3 dargestellt. 

Balken versus Säulen 

Evolutionsbiologisch bedingt kann der Mensch Unterschiede von oben nach unten in einer Balkendarstellung schneller und mit viel weniger Energie wahrnehmen als bei Säulendarstellungen. Bei letzteren braucht das Gehirn ein wenig länger, bis die Botschaft ankommt. Dennoch eignen sich Säulen durchaus für das Reporting, etwa bei gleichzeitigem Aufriss der Zeiteinheiten. Abb. 4 zeigt beispielsweise die gelungene Darstellung der Entwicklung von Mietforderungen.  

Geht es darum, die Verteilung von Werten von Minimum bis Maximum zu beurteilen, ist wiederum eine Unterstützung mittels Punktbalken vorteilhaft.  

Lesen Sie im nächsten Newsletter mehr über das innovative Berichtswesen, unter anderem über die „Methode der kleinen Vielfachen“ (Small Multiples) und die Kontexterhaltung gegen Change Blindness. 

 

Innovatives Berichtswesen (1): Sehen. Verstehen. Handeln.

Berichte können nicht nur gut oder schlecht gemacht, sondern sogar falsch sein, wenn Gestaltungsparadigmen nicht eingehalten werden. Der größte Engpass, dem Berichtsredakteure gegenüberstehen, ist die begrenzte menschliche Aufmerksamkeit und Aufnahmefähigkeit der Berichtsempfänger. Gute Visualisierung i. v. m. gestalterischen Grundsätzen führt hingegen zu Lerneffekten beim Management, schnellem Verstehen und hoffentlich Handlungen. In einer Artikelserie stellen wir Ihnen hierzu aktuelle Erkenntnisse vor und berichten über BBT-Projekterfahrungen. 

Dem Leser das Verständnis erleichtern

Eye-Tracking-Studieni zeigen auf, wie Berichte, und damit der Einsatz von Form, Layout und Farben, auf den Leser wirken. Dabei gilt, je weniger Blickwechsel notwendig sind, umso besser wird der Bericht verstanden. Nachfolgend zwei Beispiele aus aktuellen Forschungen der FH Oberösterreich (siehe Abb. 1 + 2):

Negativbeispiel Tortendiagramm

Obwohl von vielen geliebt und eingesetzt, sind Tortendiagramme bzw. deren Spielarten für gutes Reporting nicht geeignet. Denn Tortendiagramme benötigen eine Legende, und diese ist meist weit entfernt von der grafischen Darstellung. Darüber hinaus ist die Farbkodierung häufig wenig kontrastreich und nicht intuitiv erfassbar. Fazit: Die Augen springen immer wieder hin und her. 

Problemfall Tabelle

Auch bei Tabellen entscheiden die Anordnung von Elementen sowie die Gesamtdarstellung darüber, ob die Botschaften von den Empfängern wahrgenommen werden und zu Handlungen führen. So erhöhen etwa farbige Hinterlegungen und fette Rahmen um Zellen die Lesbarkeit nicht. Im Gegenteil: Sie verlängern die Aufnahme der Informationen entscheidend, denn Augen und Hirn müssen gemeinsam diese Erschwernisse erst herausfiltern. Fazit: Keine farbigen Hintergründe oder fette Rahmen. 

Positivbeispiel Grafische Tabelle

Das mit Abstand beste Gestaltungsmittel im Reporting sind sogenannte Grafische Tabellen. Sie bleiben auch stabil, wenn mal ein neuer Eintrag in den Zeilen hinzukommt. Um die Struktur einer Grafischen Tabelle zu erkennen, genügen weiße Zwischenräume. Zellumrandungen sind überflüssig. Grafische Elemente wie Balken oder Säulen hingegen lenken das Auge und erleichtern es dem Empfänger, sich auf die wesentlichen Dinge zu konzentrieren: die Zahl. 

Praxisbeispiel eines BBT-Kunden

Nachfolgend stellen wir einen Bericht unseres Kunden KOMMWOHNEN Görlitz vor (siehe Abb. 3): 

In dieser Grafischen Tabelle kommen verschiedene Gestaltungsmittel gemeinsam zum Einsatz. 

  • Die Balken verdeutlichen Größenverhältnisse. Die Wahrnehmung der Längenunterschiede der Balken von oben nach unten ist evolutionsbiologisch verankert und erfolgt sehr schnell. Der Blick des Empfängers wird auf die wesentlichen Dinge gelenkt.
  • Weiße Abstände vermitteln die Struktur.
  • Der Einsatz der Sparklines (Microcharts oder Wortgrafiken) in der aktuellen Monatsspalte Oktober zeigt die Kennzahl in ihrem zeitlichen Verlauf. Der letzte Punkt rechts entspricht der Zahl rechts daneben. Diese Zahl ist also der Bezugspunkt. Intuitiv nimmt der Betrachter auf dem Platz, den ein Wort einnehmen würde, die Entwicklung der Kennzahl über die letzten 13 Monate wahr. Sparklines helfen, auf wenig Platz viele Informationen in gut lesbarer Form unterzubringen.
  • Die Zeitfolge wird in Europa von links nach rechts dargestellt. Bei Beschriftungen wie in den Abweichungsspalten geht es darum, den Feldinhalt so kurz und treffend wie möglich zu beschreiben. Das Δ-Zeichen ist eine solche maximale Verkürzung. Wir empfehlen unseren Kunden, sich Notationsregeln zu geben. Dies stellt sicher, dass gleiche Sachverhalte an allen Stellen im Reporting gleichermaßen kurz bezeichnet sind, zum Beispiel durch Δ PLAN, Δ VP, Δ VJ, Δ PLAN % etc.
  • Hilfreich ist auch das im Rahmen der Notation festgelegte klare Signalkonzept. Blau bedeutet betriebswirtschaftlich gut, Rot hingegen schlecht. Negative Abweichungen bei ansonsten positiven Werten werden demzufolge in Rot dargestellt und vice versa. Die Nutzung dieser beiden Farben erleichtert somit die intuitive und schnelle betriebswirtschaftliche Interpretation von Kennzahlen.  

Gestaltungsratschläge genau prüfen

In den Notationsvorschlägen anderer Berater (z. B. Prof. Rolf Hichertiv) wird die Verwendung von Rot und Grün vorgeschlagen. Diese Kombination ist jedoch weniger geeignet, da die Wellenlängen dieser Farben auf dem Wellenspektrum (vgl. Abb. 4) viel dichter zusammenliegen und der Unterschied schlechter erkannt wird. Die Rot-Grün-Sehschwäche belegt dies. 

Lesen Sie im nächsten Newsletter mehr über die Anwendung von Notationsregeln und gute Berichtsgestaltung.

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i Eye Tracking ist ein Kamera-gestütztes Verfahren mit spezieller Auswertungssoftware, das die Bewegungen des menschlichen Auges registriert und mit den dargestellten Inhalten vergleicht. Hierbei sind die Reihenfolge der Betrachtung und die Verweildauer auf bestimmten Bildelementen von Interesse.

ii Prof. (FH) Dr. Christoph Eisl, Neue Wege im Reporting Design mit Eye Tracking Analysen, Vortrag zum Controller Kongress 2013, München, S. 13 u. 15

iii Ebd., S. 18

iv Siehe hierzu www.hichert.com oder auch die IBCS International Business Communication Standards unter www.ibcs-a.org

 

Flüchtlingswohnen: Henri Lüdeke referierte über KEB

Die von Sachsen erlassene Förderrichtlinie Flüchtlingswohnen (RL Flüchtlingswohnen) ermöglicht Zuschüsse zur Schaffung von Wohnraum für Flüchtlinge. BBT-Geschäftsführer Henri Lüdeke referierte auf einer diesbezüglichen Informationsveranstaltung des Verbands der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft (vdw) e.V. Sachsen am 20. Mai 2015 in Dresden über die Anwendung des Kostenerstattungsbetrages (KEB). 

Clevere Idee für eine gesellschaftliche Aufgabe

Die Politik sucht nach Lösungen für die möglichst dezentrale Unterbringung von Flüchtlingen. Der Freistaat Sachsen will daher Städtebaufördermittel in zentrale, stadtbildprägende, unsanierte Altbauten lenken und dies mit mittelbaren Belegungsbindungen für die Unterbringung von Flüchtlingen verbinden. Kommunale Wohnungsunternehmen können nun gemeinsam mit den Unterbringungsbehörden und Gemeinden Vorschläge unterbreiten.  

Hemmnisse der Kommunen für die Investition in Unterkünfte sind die kommunalen Eigenanteile von bis zu 33 1/3. Die neue Flüchtlingsrichtlinie ermöglicht die Bezuschussung des kompletten kommunalen Eigenanteils und die Weiterleitung von Städtebaufördermitteln im Rahmen von Weiterleitungsvereinbarungen an die ausführenden Wohnungsunternehmen, die entsprechende leer stehende Gebäude sanieren und einer dauerhaften Nutzung zuführen. Dabei sollen Flüchtlingswohnungen geschaffen/nachgewiesen, aber eine Konzentration von Flüchtlingen in einem Haus vermieden werden. 

Kostenerstattungsbetrag bietet Gestaltungsspielräume

Im Rahmen der Berechnung eines sogenannten Kostenerstattungsbetrages (KEB gem. § 177 BauGB) werden unrentierliche Kosten einer städtebaulichen Maßnahme ermittelt. Erhebliche, sonst unwirtschaftliche Anteile, bedingen eine entsprechende Bezuschussung.  

BBT-Geschäftsführer Henri Lüdeke ging in seinem Vortrag ausführlich auf die konkrete Anwendung der KEB und Fragen der Objektauswahl im Portfoliokontext ein. Anhand von Beispielrechnungen erläuterte er die Gestaltungsspielräume und Werthebel des KEB. Einmal mehr wurde dabei deutlich, dass neben den bau- und wohnungstechnischen Fragen auch das Thema Finanzierung und Beleihungssituation an Bedeutung gewinnt - gerade in schwierigeren Stadtumbauregionen.  

Die BBT GmbH und ihre Tochtergesellschaft Sachsen Treuhand stehen Ihnen für Fragen rund um die Anwendung der KEB im Kontext der RL Flüchtlingswohnen, aber auch für Finanzierungs- und Beleihungsthemen gern zur Verfügung. 

Richtlinie Flüchtlingswohnen als PDF herunterladen

 

Strategische Unternehmensplanung in der Praxis

Die strategische Unternehmensplanung ist in allen Branchen eines der wichtigsten Führungsinstrumente, um die Effizienz und Effektivität im Unternehmen zu erhöhen sowie das Erfolgspotenzial langfristig zu sichern.

Der stetige Wandel und die Komplexität in der Unternehmenswelt bedürfen mehr denn je einer zukunftsorientierten Planung und Kontrolle sowie entscheidungsrelevanter Informationsversorgung, um Chancen und Risiken in der Umwelt frühzeitig zu identifizieren und problemlösungsorientiert gegenzusteuern. In den vergangenen Jahren wurden zahlreiche Studien* zur strategischen Unternehmensplanung veröffentlicht, die die aktuelle Situation und Trends beschreiben. Im Folgenden sind sie ausschnittweise zusammengefasst.

Studienergebnisse zum Thema Unternehmensplanung

Allgemeine Ergebnisse

Obwohl die Mehrheit der Unternehmen die strategische Unternehmensplanung für sinnvoll und einen wesentlichen Erfolgsfaktor hält, wird sie nur in der Hälfte aller Unternehmen konsequent umgesetzt.

Demgegenüber wird die operative Unternehmensplanung deutlich stärker betrieben. Dies hat mehrere Gründe: Begrenzte finanzielle und zeitliche Ressourcen, fehlende Methodenkompetenzen, eine unsystematische Herangehensweise an die Unternehmensplanung sowie die allgegenwärtige Excel-Planung, die jedoch zu massiven Problemen führt. So beanstanden Excel-Planer vor allem mangelnde Flexibilität, fehlende Planungsfunktionen (z. B. Szenarienanalysen) und den großen planungsbezogenen Aufwand sowie die hohe Fehleranfälligkeit.

Noch immer dominiert in den Unternehmen die Jahresplanung (Budgetplanung). Der strategischen Planung, der Mittelfristplanung und finanziellen Prognosen (Forecast) wird aktuell noch wenig Bedeutung geschenkt. Positiv ist, dass sich SWOT-Analysen, Benchmarking in Verbindung mit Markt- und Wettbewerbsanalysen sowie Portfolioanalysen im Rahmen der Unternehmensplanung etabliert haben.

Trends in der Unternehmensplanung

Ausgehend von den aktuellen Entwicklungen bereiten sich die planenden Unternehmen auch auf künftige Herausforderungen vor. Folgende Trends stellen die Studien fest:

  • Anteil der businessorientierten Planungsarten steigt (rollierende Prognosen, operative Prognosen)
  • Zeitaufwand für die Erstellung der strategische Unternehmensplanung steigt
  • Planung wird detaillierter
  • Planung erfolgt langfristiger
  • Planung wird besser mit anderen Performance-Management-Prozessen abgestimmt (Risikomanagement, Portfoliomanagement, usw.)
  • Szenarienanalysen werden häufiger durchgeführt
  • Unternehmen führen regelmäßiger interne Strategiegespräche durch
  • Anzahl der Abstimmungsschleifen im Planungsprozess nimmt zu
  • immer mehr Unternehmen planen ein festes Jahresbudget für die Unternehmensplanung
  • integrierte Planung auf allen Ebenen steht immer höher im Kurs
  • planende Unternehmen lösen sich von der Excel-Planung und nutzen öfter spezielle Planungs-Tools
  • Überprüfung der Unternehmensplanung durch externe Berater
  • Einsatz von externen Planern, wenn Unternehmen aus zeitlichen und/oder methodischen Gründen selbst nicht in der Lage sind, die Unternehmensplanung durchzuführen.

Gute Gründe für die strategische Planung

Die Studien belegen eindeutig einen positiven Zusammenhang zwischen der strategischen Unternehmensplanung und dem Unternehmenserfolg. Unternehmen mit fundierter Planung bleiben im Markt länger erfolgreich und verfügen über bessere Verhandlungsoptionen gegenüber Kreditgebern.

Obwohl für Unternehmen eigentlich keine rechtliche Pflicht zur Unternehmensplanung besteht (Ausnahme: Aktiengesellschaften), kann diese aus dem Aktiengesetz abgeleitet werden. Danach müssen Unternehmen ein Risikofrühwarnsystem einrichten. Eine Einschätzung der unternehmensspezifischen Risiken ist ohne Unternehmensplanung allerdings nicht möglich. Insbesondere Unternehmen, die einen Lagebericht erstellen müssen, können die Unternehmensplanung bei entsprechender Qualität als Grundlage für den Prognose-, Chancen- und Risikobericht verwenden.

In punkto Qualitätsanforderungen hat übrigens der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. im Jahr 2007 mit den „Grundsätzen ordnungsgemäßer Planung“ einen Mindeststandard für die Erstellung der Unternehmensplanung festgelegt.

Was bedeuten die Ergebnisse für Unternehmen?

Die strategische Unternehmensplanung wird immer wichtiger. Dabei ist sie nicht als einmalige Aktion, sondern als wiederkehrender, regelmäßig zu aktualisierender Prozess zu verstehen. Dies bietet die Chance, auf Ereignisse schnell reagieren zu können und sich Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu sichern. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass sowohl die nötigen Unternehmensprozesse als auch die entsprechende Manpower vorhanden sind. Ist dies intern nicht gegeben, kann hierfür auch auf externe Beratungsleistungen zurückgegriffen werden.

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* Quellen: Studientitel mit Herausgeber

BARC-Institut (2014): The Planning Survey – Aktuelle Entwicklungen, Trends und Prozesse in Unternehmen der D/A/CH/-Region

Hochschule Aalen, ProFirma (2007): Strategische Unternehmensplanung in kleinen und mittleren Unternehmen

Capgemini Consulting (2013): Forward Visibility Studie (2.Auflage) – Analysen und Empfehlungen für CFOs zur effektiven Unternehmensplanung

Detecon Consulting (2012): Unternehmensplanung: Volatilität, Behavioral Budgeting und Nachhaltigkeit

BaeringPoint (2009):Unternehmensplanung 2020 – Trends und Entwicklungen

PricewaterhouseCoopers (2010): Mit strategischer Planung zum Unternehmenserfolg – Umfrageergebnisse unter Führungskräften deutscher Unternehmen

 

Irrtümliche Baumfällung auf fremdem Grund: Wer zahlt?

Für Schadenersatzansprüche aus dem versehentlichen Fällen von Bäumen auf fremden Grundstücken muss die Haftpflicht-Versicherung einstehen. Dies hat das Oberlandesgericht (OLG) Oldenburg in einem Urteil vom 14. Mai 2014 (Az. 5 U 25/14) entschieden.

Der Hintergrund

Der Kläger im benannten Fall ist Eigentümer eines Grundstücks im Landkreis Emsland. Dieses Grundstück grenzt an die Landstraße L 54 und ist an einen Landwirt verpachtet. Auf Bitten des Pächters ließ der Eigentümer 15 Bäume entlang der Landstraße fällen, da diese den Landwirt bei der Bewirtschaftung der Ackerfläche behinderten. Der Eigentümer ging davon aus, dass die Bäume auf seinem Grundstück standen.

Einige der gefällten Bäume standen jedoch auf öffentlichem Grund, sodass die Niedersächsische Landesbehörde für Straßenbau und Verkehr Schadenersatzansprüche geltend machte. Der Eigentümer forderte von seiner Haftpflicht-Versicherung die Übernahme des Schadens. Dies lehnte der Versicherer ab.

Das Urteil

In seinem Urteil stellte das OLG Oldenburg fest, dass das irrtümliche Fällen der auf fremdem Grund stehenden Bäume von der Haftpflicht-Versicherung gedeckt ist. Es besteht daher eine Übernahmepflicht des entstandenen Schadens durch den Versicherer. Mit dem Fällen von Bäumen auf einem fremden Grundstück habe sich ein Risiko des täglichen Lebens verwirklicht, für das die Haftpflicht-Versicherung Deckung zu gewähren habe. Ebenso sei die Leistungspflicht nicht ausgeschlossen, da nicht von einem vorsätzlichen Handeln des Eigentümers ausgegangen werden kann.

 

Glossar Immobilienmanagement: Die Unternehmensebene

In unserem Glossar zu den vielfältigen Facetten der Immobilienwirtschaft folgt heute Teil 2 des Artikels über die verschiedenen Ebenen des Immobilienmanagements. Im Folgenden erfahren Sie mehr über die Unternehmensebene und ihre Aufgaben.

Zahlreiche Einflussfaktoren bei der Aufgabengestaltung

Die Definition, Abgrenzung und Ausführung der Aufgaben des Real Estate Investmentmanagment (REIM) ist in den Unternehmen unterschiedlich und meist sehr komplex. Viele Faktoren beeinflussen die jeweilige Planung, Steuerung und das Controlling:  

  • Größe des Unternehmens
  • Art, Verteilung und Qualität des Bestandes
  • Mitarbeiterstruktur
  • Rechtsform des Unternehmens
  • Märkte
  • Vorgehensweise bei der Zielfindung (Top-Down oder Buttom-Up-Prinzip)

Daraus ergeben sich drei Voraussetzungen für die erfolgreiche Aufgabengestaltung:

  1. eine stimmige, den Zielen angepasste Aufbau- und Ablauforganisation
  2. geeignete IT zur Unterstützung der Planung, Steuerung und Kontrolle
  3. ein individuelles Unternehmenskonzept

Aufgaben mit Tragweite

Wie wichtig die gezielte Auseinandersetzung mit den Aufgaben der Unternehmensebene ist, zeigen z. B. Unternehmenssanierungen. So führt meist nicht die Arbeit auf der operativen Ebene zur Schieflage eines Unternehmens. Vielmehr fehlt häufig ein richtungweisendes Konzept, das etwa Kernbestände und Instandhaltungsbudgets definiert, um Objektstrategien festzulegen und "Gießkannen-Investitionen" zu verhindern.

Unterstützende Software und Beratung

Moderne Softwaresysteme wie avestrategy von der BBT GmbH helfen bei der Bewältigung der Aufgaben der Unternehmensebene erheblich. Wir unterstützen Unternehmen auch mit spezifischen Unternehmenskonzepten oder Organisationsanalysen dabei, nachhaltig wettbewerbsfähig zu werden/bleiben.

 

Glossar Immobilienmanagement: Die Managementebenen und ihre Aufgaben

In unserem neuen Glossar möchten wir Ihnen verschiedene Facetten der Immobilienwirtschaft aufzeigen. Unser Ziel ist dabei, Sie regelmäßig über den neuesten Stand der Forschung und Entwicklung zu informieren und Ihnen Bereiche vorzustellen, die eventuell außerhalb Ihres Tätigkeitsbereiches liegen. Heute: Die verschiedenen Ebenen des Immobilienmanagements sowie die Unternehmensebene und ihre Aufgaben im Detail.

Ebenen des Immobilienmanagements

Es wird grob zwischen folgenden Bereichen unterschieden:

Die Unternehmensebene: Das Real Estate Investmentmanagement (REIM)

Das REIM beschreibt alle strategischen und operativen Handlungen auf der Unternehmensebene. Es stellt somit die oberste und wichtigste Ebene dar und gibt den Rahmen sowie die Bedingungen vor, unter denen die unterstellten Ebenen agieren können bzw. sollen.

Die Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung (gif e.V.) definiert den Begriff Real Estate Investmentmanagement wie folgt:

„Real Estate Investmentmanagement (REIM) ist das rahmengebende Management von Immobilienbeständen oder -geschäftsfeldern. Es erkundet die immobilienbezogenen Ziele und Möglichkeiten des Investors/Unternehmens, definiert auf dieser Basis die prinzipiellen Vorgaben für Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen, trifft die hierfür relevanten Entscheidungen und kontrolliert die Zielerreichung ihrer Umsetzung.“ 

Aufgaben der Unternehmensebene

Der Fokus liegt beim REIM auf der Sicherstellung und Steigerung des Unternehmensergebnisses bzw. –wertes sowie der Steuerung und Kontrolle aller internen und externen Geschäftsbereiche. Somit obliegt dieser Bereich der Geschäftsführung oder einer dafür vorgesehenen Abteilung, die sich ausschließlich mit dieser Ebene beschäftigt.

In der nächsten Ausgabe werde ich Ihnen die Aufgaben des REIM etwas näher vorstellen und Ihnen anhand von Beispielen erläutern, warum sich eine intensive Auseinandersetzung mit dem Thema lohnt.

Bei Fragen zum Immobilienmanagement und zur Unternehmensplanung unterstützen wir Sie gern mit unserem Knowhow und unserer Planungs- und Controllingsoftware avestrategy.

 

BBT-Geschäftsführer als Experte bei EU-Siedlungskonferenz

Viele industriell gefertigte Großwohnsiedlungen der 1960er bis 1980er Jahre haben ihre Tücken: Triste Architektur, Baumängel und soziale Probleme sind länderübergreifend typische Merkmale und haben Wissenschaftler aus der EU sowie der Türkei zu einem vierjährigen Forschungsprojekt bewogen. Mitte April 2012 fand im italienischen Ferrara die Abschlusskonferenz mit der Ergebnispräsentation statt. BBT-Geschäftsführer Henri Lüdeke war als langjähriger Experte für Großwohnsiedlungen dabei.

Henri Lüdeke, Geschäftsführer der BBT GmbH, war Mitte April als Experte für Großwohnsiedlungen zur Final Conference der COST Action TU0701 am Architektur-Lehrstuhl der Universität in Ferrara, Italien, eingeladen. Anderthalb Tage präsentierten dort Forscher aus 26 EU-Ländern und der Türkei ihre Erkenntnisse über Probleme und Lösungsansätze für industriell gefertigte Großwohnsiedlungen der 60er bis 80er Jahre.

Denn fast jedes europäische Land kennt Bausünden bei den Plattenbauten jener Zeit. Wenngleich die Länder und ihre Wohnungsmärkte sich extrem unterscheiden, so zeichnen sich die Siedlungen doch überall durch monotone, einfache Architektur, erhebliche Baumängel in Verbindung mit sozialräumlichen Problemlagen und negativer Segregation aus.

Das Forschungsprojekt

Über vier Jahre forschten Wissenschaftler in drei Gruppen. Zunächst wurde die Ist-Situation analysiert. Anschließend wurden qualitative Mindeststandards erarbeitet. Ferner wurde ein einheitliches Vorgehen bei der Bestimmung des qualitativen Zustandes von Gebäuden und Wohnumfeld vorgeschlagen. Und schließlich wurden konkrete Verbesserungsstrategien erarbeitet.

Um die Wirksamkeit der Erkenntnisse zu überprüfen, fanden sich die Wissenschaftler in einem interdisziplinären Team zusammen, um am Beispiel einer Plattenbausiedlung in Timisoara, Rumänien, alle Erkenntnisse aus architektonischer, städteplanerischer und sozialräumlicher Sicht zusammen zu bringen.

Im Ergebnis wurde deutlich, dass nur eine konzentrierte Aktion, die neben dem Bauzustand auch Wohnumfeld und soziale Funktionen beachtet, erfolgreich sein wird.

Nebenbei entstand auch ein Atlas der europäischen Plattenbaugebiete, der via Google Earth alle verfügbaren und frei zugänglichen Informationen zu den Beständen anzeigt.

Das persönliche Fazit

Besonders beeindruckend war für mich die Untersuchung der seismischen Gefährdungslage und der Anfälligkeit einzelner Bauteile gegenüber externen Stressoren (Vulnerabilität), wie etwa seismischen Wellen. Die Kollegen aus der Türkei, die bei diesem Thema schon viel erfahrener sind, untersuchten die Bodenbeschaffenheit des gesamten Tals, in dem Timisoara liegt. Gleichzeitig beschäftigten sie sich mit geeigneten Maßnahmen zur Verstärkung der Bausubstanz, sowohl gegen vertikale als auch horizontale seismische Wellen. Sie konnten zeigen, dass mit der punktuellen gezielten Verstärkung der statisch relevanten Teile vor allem im 3. und 4. OG eine deutliche Absenkung der Risikoindices erreicht werden kann.

Letztendlich fehlte jedoch die Zusammenarbeit mit Praktikern der Branche sowie mit den Ökonomen. Viele Ideen scheinen sinnvoll und plausibel, sind unter dem Blickwinkel der Wirtschaftlichkeit von den Akteuren vor Ort aber nicht leistbar. Letztlich müssen diese Maßnahmen ja auch finanziert werden.

Hier ergeben sich Anknüpfungspunkte zum ganzheitlichen Ansatz, den die BBT mit ihrem Produkt avestrategy schon seit langem verfolgt. Erst wenn es gelingt, die verschiedenen Perspektiven von Objekt-, Markt- und Standortattraktivität sowie Mieter- und Sozialstruktur mit den wirtschaftlichen Ergebnissen sowie der Finanzierungs- und Besicherungsseite zusammenzuführen, sie transparent zu machen und klar vor Augen zu führen, dann kann wirklich situationsgerecht agiert und können Werte erhalten bzw. gemehrt werden.

 

Sparklines: Minigrafiken, die den Kontext verdeutlichen

Im Wirtschaftsgeschehen sind Zahlen das A und O. Um ihre Aussagekraft zu erhöhen, müssen die Zahlen allerdings in einem Kontext dargestellt werden - etwa im zeitlichen Verlauf, was wiederum häufig umfangreiche Tabellen erfordert. Eine sehr hilfreiche Alternative sind in diesem Fall Sparklines. Die Minigrafiken verdeutlichen Entwicklungen und Trends in komprimierter Form.

Eine bloße Zahl ohne Zusammenhang hat oftmals wenig Aussagekraft. Erst wenn bekannt ist, wie sich die Zahl im Laufe der Zeit entwickelt hat, sind zielführende Analysen möglich. Beispielsweise ist die Auswertung eines Aktienkurses nur aussagefähig, wenn man die Kursentwicklung über einen längeren Zeitraum betrachtet.

Die Manager sind erst dann in der Lage, das Geschäftsgeschehen auf einen Blick zu erkennen. 
Trotzdem werden Daten oft lediglich in einem Zahlenwert dargestellt: Umsatz, Bewirtschaftungsergebnis, Mieterlöse etc. 

Mit Sparklines-Minigrafiken kann der Kontext einer nüchternen Zahl deutlich erhöht werden. Sparklines sind auf Zeilenhöhe minimierte Diagramme, die man wie Wörter in Tabellen, Texte und Bilder einsetzen kann. Da die Sparklines wegen ihrer Größe als Wörter behandelt werden, spricht man auch von Wortgrafiken. Sie zeigen in verkleinertem Format, wie sich ein Wert im Zeitverlauf entwickelt hat. Bei den Sparklines wird bewusst auf Koordinaten-systeme, Bezugslinien und Beschriftungen verzichtet, um den Fokus auf die Ergebnisse zu lenken.

Enorme Informationsdichte

Ein wohnungswirtschaftliches Beispiel: Sollmieten, Erlösschmälerungen und Betriebskosten sollen differenziert nach Regionen dargestellt werden. Um aussagekräftig zu sein, muss der Bericht Vergleiche ermöglichen. Deswegen erweitern wir den Bericht jeweils um zwölf weitere Perioden. 
In herkömmlicher tabellarischer Form würden die Daten sechs DIN A4 Seiten umfassen.

Zudem können sie in der dargestellten Form weder gelesen noch im Zusammenhang interpretiert werden. 
Diese Aufgabe kann mit Sparklines sowie mit den integrierten Balkenelementen ganz einfach gelöst werden.

Die genauen Werte der vergangenen Periode sind dabei nur bedingt interessant. Viel wichtiger ist die Bedeutung der aktuellen Werte im Zusammenhang mit dem bisherigen Verlauf. Der zeitliche Verlauf wird in Form der Sparklines abgebildet. Der letzte Zahlenwert liefert die Information über den aktuellen Stand. Die letzte Säule stellt den aktuellen Wert dar und entspricht der Zahl rechts daneben. Mithilfe der Sparklines wird die 40-spaltige Tabelle auf eine Tabelle mit fünf Spalten reduziert, während die Aussagekraft der Daten erhöht wird. 

Das Beispiel verdeutlicht die enorme Informationsdichte der Sparklines.  Der Leser kann sich auf Vergleiche und das Erkennen von Mustern konzentrieren. Sparklines zeigen nicht nur den historischen Zusammenhang sondern dienen auch als Trendbarometer.

In der hier vorgestellten Auswertung sind die Werte in Form der Säulen-Sparklines abgebildet. Darüberhinaus gibt es weitere Formen der Sparklines: Linien- und Punktlinien-Sparklines. Wir werden in den nächsten Ausgaben die Erläuterung der Visualisierungsformen fortsetzen.  

 

Balanced Scorecard - ein strategisches Managementinstrument

Traditionelle Managementsysteme, die hauptsächlich mit finanziellen Kennzahlen arbeiten, reichen immer weniger, um in den sich rasant wandelnden Märkten erfolgreich zu bestehen. Zahlreiche Industrieunternehmen arbeiten daher bereits mit dem strategischen Managementinstrument  Balanced Scorecard, das neben den Finanzdaten weitere Faktoren berücksichtigt und verknüpft. Auch für Immobilienunternehmen ist das Modell geeignet.

Immobilienunternehmen agieren in einem Markt mit wachsender Wettbewerbsintensität, Komplexität und steigender Dynamik. Die Zukunft der Unternehmen wird durch zwei Kriterien beeinflusst: Erstens wandeln sich sämtliche Systeme und Zusammenhänge immer schneller. Zweitens wächst ihre Komplexität stetig. Die Rolle der Mieter, die Leistungsqualität der Mitarbeiter, die Optimierung der Prozesse und die Innovationsfähigkeit rücken verstärkt in den Blick der Immobilienunternehmen. 

Die traditionellen Managementsysteme der Immobilienunternehmen, die vorwiegend auf den finanziellen Kennzahlensystemen basieren, sind unzureichend, um den Anforderungen des Markts gerecht zu werden. Die rein monetären Steuerungssysteme bilden die Ergebnisse der vergangenen Entscheidungen ab. Das wird zum Beispiel beim Unternehmensziel Gewinnerzielung deutlich. Dieses Ziel kann mit der Umsatzrendite gemessen werden.  Allerdings bildet die Kennzahl das Ergebnis der Tätigkeit der vergangenen Periode. Wichtiger sind hingegen die Faktoren, die das Ziel Gewinnerzielung beeinflussen. Deshalb ist die Beurteilung der Unternehmensaktivitäten ausschließlich mit den Finanzkennzahlen zwar zum Zwecke der Wirtschaftlichkeit durchaus sinnvoll, aber die Erfolgstreiber des Unternehmens, wie etwa die Mieter und Mitarbeiter, der Innovationsgrad oder die Prozesse, werden mit den herkömmlichen Systemen nicht berücksichtigt. 

Ein Mananagementsystem, das in den letzten Jahren eine breite Anwendung in Industrieunternehmen gefunden hat, ist die Balanced Scorecard von Kaplan und Norton. 

Die Grundidee der Balanced Scorecard besteht in der Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven durch die Verknüpfung von quantitativen und qualitativen Einflussgrößen, wobei perspektivübergreifende Zusammenhänge beachtet werden. Das Konzept stellt die Steuerungsgrößen in Vordergrund. Mit der Balanced Scorecard erhält die Unternehmensleitung eine zeitnahe Information, ob die das Unternehmensergebnis beeinflussenden Steuerfaktoren richtig funktionieren. 

Funktionsweise der Balanced Scorecard

Die klassische Balanced Scorecard basiert auf der Unternehmensstrategie und -mission, die in materielle Ziele und Kennzahlen übersetzt werden. Die finanziellen Messgrößen werden um zukunftsbezogene Leistungstreiber ergänzt. Die Ziele und Kennzahlen werden in vier Perspektiven zusammengefasst, die den Rahmen der Balanced Scorecard bilden: Finanzielle Perspektive, Kundenperspektive, Perspektive der internen Geschäftsprozesse und Lern-und Entwicklungs-/Innovationsperspektive. 

Die finanziellen Ziele und Kennzahlen werden mit den Zielen der anderen Perspektiven über Ursache-Wirkungs-Beziehungen verknüpft. Die Balanced Scorecard kann um weitere Perspektiven erweitert werden oder an das eigene Unternehmen angepasst werden. 

Die Leistung eines Unternehmens wird als Balance (Balanced) zwischen den vier Perspektiven auf einer Tafel (Scorecard) abgebildet. Die Balance gilt insbesondere für folgende Faktoren: Balance zwischen den monetären und nicht-monetären Kennzahlen, Balance zwischen den internen und externen Komponenten des Unternehmens, Balance zwischen den vergangenheits- und zukunftsbezogenen Kennzahlen.

  • Finanzperspektive
    Die Finanzperspektive ist die übergeordnete Perspektive, die eine Zielrichtung für die anderen Perspektiven zeigt. Die finanzwirtschaftliche Perspektive enthält finanzielle Kennzahlen über den wirtschaftlichen Erfolg vergangener Aktivitäten. Sie hat eine doppelte Rolle. Einerseits zeigt sie, ob die Unternehmensstrategie zur Ergebnisverbesserung und zum Erreichen des langfristigen Erfolges beiträgt. Anderseits sind die Ziele dieser Perspektive übergeordnete Ziele der anderen Perspektiven
  • Kundenperspektive
    In der Kundenperspektive geht es darum, die Kunden- und Marktsegmente festzulegen, in denen das Unternehmen handeln will. Diese Segmente sind gleichzeitig Quellen, mit denen das Unternehmen seine wirtschaftlichen Ziele erreichen soll. Unabhängig davon, in welchen Segmenten das Unternehmen agieren will, geht es allgemein in dieser Perspektive um die Befriedigung der Kundenwünsche, aktive Beeinflussung des Marktes sowie ständige Akquise neuer Zielgruppen.
  • Prozessperspektive 
    Diese Perspektive rückt kritische Prozesse in den Mittelpunkt, die eine wesentliche Bedeutung für die Unternehmensstrategie haben. Die Aufgabe der Geschäftsleitung besteht darin, notwendige Abläufe und Maßnahmen zu identifizieren und zu veranlassen, um vorgegebene Ziele zu erreichen.
  • Lern- und Entwicklungs-/Innovationsperspektive
    Die Lern- und Entwicklungsperspektive beschreibt die Infrastruktur, die das Unternehmen realisieren muss, um langfristigen Erfolg und Wachstum zu sichern. In dieser Perspektive werden alle Grundlagen geschaffen, um die Ziele der ersten drei Perspektiven zu erreichen. Es werden oft drei Gruppen innerhalb dieser Perspektive unterschieden:
  1. Mitarbeiterpotenziale
  2. Potenziale von Informationssystemen und
  3. Motivation, Selbstverantwortung und Zielausrichtung der Mitarbeiter

Bedeutungsvolle Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Die Idee hinter der Balanced Scorecard ist einfach: Wir können einen gesamten Komplex nicht verstehen, wenn wir uns nur mit seinen Teilen auseinandersetzen. Wir müssen uns mit dem Ganzen beschäftigen, auch wenn wir an bestimmten Elementen arbeiten. Erst wenn wir das Unternehmen als Ganzes mit seinen Zusammenhängen betrachten, können strategische Ziele erfolgreich umgesetzt und erreicht werden. Die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den einzelnen strategischen Zielen stellen daher das Hauptmerkmal der Balanced Scorecard dar. Jede für die Scorecard definierte Messgröße soll ein Teil der Ursache-Wirkungs-Kette sein, die ihr Ende in einem finanzwirtschaftlichen Ziel findet. Alle Ziele und Kennzahlen der Balanced Scorecard müssen innerhalb der Perspektiven sowie zwischen der finanzwirtschaftlichen und den anderen drei Perspektiven verbunden seien. Diese kausale Verknüpfung mit den finanzwirtschaftlichen Zielen macht deutlich, dass alle Strategien, Maßnahmen und Initiativen nur ein Ziel verfolgen: das Erreichen der finanzwirtschaftlichen Ziele.

Durch die Definition der Ursache-Wirkungs-Beziehungen werden die gegenseitigen Effekte der Zielerreichung deutlich. Es wird sichtbar, welche Ziele sich gegenseitig unterstützen und welche operativen Maßnahmen das Erreichen der finanziellen Ziele fördern. Durch das Herstellen der logischen Zusammenhänge wird vermieden, dass die Kennzahlen nur eine reine Sammlung isolierter Messgrößen darstellen.
 
Entwicklungsprozess und Erfolgsfaktoren einer Balanced Scorecard

Der Entwicklungsprozess einer klassischen Balanced Scorecard kann in den folgenden fünf Entwicklungsschritten zusammengefasst werden:

  • Erarbeitung der Vision und Strategie
  • Bestimmung der Perspektiven und Ableitung der strategischen Ziele
  • Erstellung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen
  • Festlegung der Kennzahlen und Zielwerte
  • Erarbeitung der Maßnahmen

Der Erfolg bei der Einführung einer Balanced Scorecard hängt von vielen Faktoren ab: 
Die Kommunikation mit den Mitarbeitern und deren Beteiligung an der Gestaltung der Balanced Scorecard sind von herausragender Bedeutung. Darüber hinaus sind die Güte und die Aussagekraft der Messkonstruktion wichtig. Ferner muss die Unternehmensleitung vom Sinn des gesamten Konstrukts überzeugt sein und ihre Unterstützung gewährleisten. 

Und auch die Software-Unterstützung und die Anbindung des Konzeptes an das Anreizsystem für die Mitarbeiter spielen eine Rolle.

 

Studentisches Wohnen: WG, Studentenheim oder "Hotel Mama"?

Beim Stichwort "studentisches Wohnen" denkt man schnell an karge Studentenbuden, chaotische Wohngemeinschaften oder das komfortable Hotel Mama. Doch wie wohnen  Studenten tatsächlich? Welche Anforderungen stellen sie an ihre Wohnung? Und sind Studenten eine attraktive Zielgruppe für Vermieter? Mit diesen Fragen beschäftigte sich die Tagung "studentisches Wohnen", die am 6.4.2011 in Berlin stattfand. 

Gemeinsam mit der BBA-Akademie der Immobilienwirtschaft e.V. Berlin veranstaltete die BBT GmbH am 06. April 2011 in Berlin die Tagung "Studentisches Wohnen". Das Thema wurde aus vielfältigen Perspektiven beleuchtet und mit zahlreichen Praxisbeispielen erörtert, denn sowohl unter den knapp 60 Teilnehmern auch als unter den Referenten waren Wohnungsunternehmen, Studentenwerke sowie Betreiber und Investoren von Studentenheimen vertreten. Die Veranstaltung brachte folgende Erkenntnisse zutage:

Die studentische Wohnrealität

Laut einer Sozialerhebung des Deutschen Studentenwerkes (DSW) hat der durchschnittliche Student in Deutschland monatliche Einnahmen von 812 €. Davon gibt er rund 35 Prozent bzw. 282 € (bruttowarm) für das Wohnen aus. Eine andere Umfrage der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin (HTW) bei den Studierenden in Berlin ergab monatliche Ausgaben von 300 €. 

Den Untersuchungen zufolge wohnt die Mehrheit der Studenten (37 %) allein oder mit Partner(in) in einer eigenen Wohnung. In einer WG leben 26 Prozent. Weiterhin sehr beliebt ist mit 23 Prozent das "Hotel Mama". In Studentenwohnheimen wohnen nur 12 Prozent der Studierenden. Deren geringe Beliebtheit liegt sicher auch an der mangelnden Attraktivität vieler Studentenwohnheime der alten Generation. Gemeinschaftsbad und Gemeinschaftsküche sind heute kaum noch en vogue. 

Anforderungen an Studentenwohnheime

  • Moderne Studentenwohnheime richten sich klar an den Bedürfnissen ihrer jungen Bewohner aus.
  • Zwei Drittel der von der HTW befragten Studenten erwarten von einem Studentenwohnheim Nähe zum Campus und Nähe zur Szene bzw. zur City.
  • Bei der Ausstattung studentischer Wohnungen sind sich Projektentwickler und Betreiber ziemlich einig: 18 bis 24 m² große Apartments mit eigenem Bad und Pantry-Küche, viele Fahrradstellplätze, robuste Möbel und definitiv kein Balkon. Ein "Apartment 2.0" kostet dann etwa 450 bis 550 € (bruttowarm). Damit erzielen die Investoren zwischen 4,0 und 6,0 Prozent Rendite.

Studenten als attraktive Mieterzielgruppe

Auch die Wohnungsunternehmen haben Studenten als interessante Zielgruppe entdeckt. Die Erfahrungen der Wohnungsunternehmen:

  • Studentenwohnungen vermieten sich gut.
  • Die erzielten Mieten sind überdurchschnittlich.
  • Angesichts einer etwa 20-prozentigen Fluktuation ist der Verwaltungsaufwand höher.
  • Die Auswahl der Materialien in der Wohnung – insbesondere Bodenbelag, Matratze, Mikrowelle, Möbel – muss wohl überlegt sein.

Innovatives Marketing für junge Zielgruppen

Die Gemeinnützige Wohnungsbaugesellschaft der Stadt Kassel mbH (GWG) hat mit einer innovativen Marketingmaßnahme gezielt junge Leute zwischen 18 und 30 Jahren angesprochen. Bei dem GWG-Onlinespiel „Zock die Bude“ (Bild: CityLights) konnten Interessierte bis zu 1.000 € Guthaben erspielen und den gewonnenen Betrag bei Anmietung einer Wohnung direkt auf die erste Miete oder Kaution anrechnen lassen. Die Aktion war ein voller Erfolg: In fünf Monaten wurden 65 zusätzliche, neue Mietverträge abgeschlossen und das Spiel trug zur positiven Imagebildung bei.

Fazit

  • Professionelle Betreiber erwirtschaften attraktive Renditen mit Studentenwohnheimen.
  • Wohnungsunternehmen haben mit Studentenwohnungen sehr gute Vermietungserfolge.

Aber: Studenten und Auszubildende stellen sehr spezifische Anforderungen an ihre Wohnung bzw. ihr Zimmer. Eine Ein-Zimmer-Wohnung ist noch lange kein "Apartment für junges Wohnen" und eine Drei-Raum-Wohnung auch keine Studenten-WG, wenn die wichtigsten Bedürfnisse dieser Zielgruppe nicht erfüllt werden können.

 

Neues Jahr, neue Abrechnungsregeln

Mit dem Jahreswechsel kommen diverse Änderungen bei der Lohnsteuer und der Sozialversicherung zum Tragen. Wir haben für Sie im Folgenden die wichtigsten Informationen zusammengestellt: zu ElsterLohnII, zur Lohnsteuerkarte, zum Meldeverfahren und Datenaustausch der Sozialversicherung und zu den Zusatzbeiträgen der Krankenversicherung.

Zum Jahreswechsel 2010/2011 gibt es Änderungen bei der Lohnsteuer und der Sozialversicherung, die bei der Lohn- und Gehaltsabrechnung beachtet werden müssen. 

Wir haben die wichtigsten Änderungen und Informationen für Sie zusammengestellt:

--> Lohnsteuer 
Besteuerungsmerkmale für 2011 – Übergangsregelung
Gesetzliche Grundlagen: § 52b EStG, §§ 39, 39c, 39e, 41b Abs. 1 EStG, R 39.1, 39.3, 39c LStR 2008

ElsterLohnII 

Das bisherige Lohnsteuerkartenverfahren, die Ausgabe in Papierform, wird durch „ElsterLohn II“ (elektronische Lohnsteuerabzugsmerkmale = ELStAM) abgelöst, dessen Einführung für 2012 vorgesehen ist. Alle Lohnsteuerabzugsmerkmale aus der Lohnsteuerkarte 2010 sind deshalb auch für 2011, den sogenannten Übergangszeitraum, die Basis der Steuerberechnung in der Lohnabrechnung. Das gilt auch für eingetragene Frei- und Hinzurechnungsbeträge.

Das Finanzamt

  • ist zuständig für alle Änderungen der Lohnsteuerabzugsmerkmale (Steuerklassenwechsel, Eintragung von Kinderfreibeträgen und anderen Freibeträgen) und Eintragungen auf der Lohnsteuerkarte ab 2011.
  • stellt eine arbeitgeberbezogene Bescheinigung mit den Lohnsteuerabzugsmerkmalen aus, wenn erstmals in 2011 eine lohnsteuerpflichtige Beschäftigung aufgenommen wird und keine Lohnsteuerkarte 2010 vorliegt (Ersatzverfahren).

Die Lohnsteuerkarte 2010

  • darf vom Arbeitgeber nicht vernichtet werden.
  • ist dem Arbeitnehmer zur Vorlage beim Finanzamt vorübergehend und nach Beendigung des Dienstverhältnisses zu überlassen.

Der Arbeitnehmer

  • muss die Lohnsteuerkarte innerhalb von 6 Wochen nach Eintritt in das Arbeitsverhältnis vorlegen.
  • ist verpflichtet, die Steuerklasse und die Zahl der Kinderfreibeträge umgehend vom Finanzamt ändern zu lassen, wenn die Eintragungen auf der Lohnsteuerkarte von den Verhältnissen zu Beginn des Übergangszeitraums zu seinen Gunsten abweichen (Anzeigepflicht!). Beispiel: Wegen Ehescheidung ist die Voraussetzung für die Steuerklasse 3 weggefallen, der Arbeitnehmer muss die Steuerklasse 1 eintragen lassen.

--> Sozialversicherung
Ab dem Jahr 2011 schreiten bei Meldeverfahren und Datenaustausch die elektronischen Übermittlungsverfahren weiter voran. Zum Tragen kommen das Aufwendungsausgleichsgesetz (AAG), das Zahlstellen-Meldeverfahren (KVdR) und die neuen elektronischen Rückmeldeverfahren.

  • Anträge auf Erstattungen für Entgeltfortzahlungen dürfen nach dem Aufwendungsausgleichsgesetz (AAG) seit 1. Januar 2011 nur noch auf elektronischem Wege gestellt werden.
  • Beim Datenaustausch zwischen Zahlstelle und Krankenkasse entfällt ab sofort die Papierform (Stichwort: Versorgungsbezüge).
  • Bei der Übermittlung der Entgeltbescheinigungen für Entgeltersatzleistungen (z. B. Krankengeld) gilt noch eine Übergangsfrist bis zum 30. Juni 2011.
  • Das Meldeverfahren in der gesetzlichen Unfallversicherung kann bis Ende 2013 noch in Papierform erfolgen (Lohnsummennachweis).

--> Weitere Änderungen

  • Die Insolvenzgeldumlage entfällt für 2011 komplett.
  • Das Gesetz zur nachhaltigen und sozial ausgewogenen Finanzierung der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV-Finanzierungsgesetz) regelt die Krankenversicherungspflicht künftig neu: Bei bestehenden Beschäftigungen wird ein Mitarbeiter versicherungsfrei, wenn sein Entgelt im laufenden Kalenderjahr und voraussichtlich auch im folgenden Jahr höher ist als die jeweilige Jahresarbeitsentgeltgrenze. Die Versicherungspflicht endet dann zum Ende des laufenden Kalenderjahres. Auch Berufseinsteiger mit einem Einkommen oberhalb der Versicherungspflichtgrenze sind ab 2011 vom Beginn ihrer Beschäftigung an krankenversicherungsfrei (Stichwort: Wechsel in eine private Krankenversicherung).
  • Im Zuge der Gesundheitsreform wurden Zusatzbeiträge in der Krankenversicherung festgelegt und ein Sozialausgleich eingeführt. Für Beschäftigte muss der Arbeitgeber den Sozialausgleich durchführen – allerdings erst ab 2012. 
    Die Zusatzbeiträge, die in ihrer Höhe unbegrenzt sind, zahlt allein der Arbeitnehmer. 
    Wenn eine Krankenkasse erstmals einen Zusatzbeitrag erhebt oder einen vorhandenen erhöht, hat der Versicherte ein Sonderkündigungsrecht. Anders als bisher gibt es ab 2011 auch für Mitglieder, die einen sogenannten Wahltarif abgeschlossen haben, ein Sonderkündigungsrecht (Ausnahme: Krankengeld-Wahltarif).

Wenn Sie Fragen haben, rufen Sie uns an. 

Wir übernehmen gern auch die komplette Lohn- und Gehaltsabrechnung für Ihr Unternehmen.