Newsletter Januar 2017

Newsletter Januar 2017

 

Sehr geehrte Leserinnen, sehr geehrte Leser,

Sie sind hoffentlich gut in das Jahr 2017 gestartet. Der Januar gibt jedenfalls allen Anlass, von einem sehr spannenden und vielfach kontroversen Jahr auszugehen.

Die Immobilienwirtschaft wird auf der einen Seite beherrscht vom Thema Neubau und auf der anderen Seite der Medaille von Demographie und Strukturwandel. Die Klammer bildet die Regulierung, die auch in diesem Jahr bunte Blüten treiben wird. Bunt ist auch der Strauß unserer Beiträge und hoffentlich auch deutlich anregender als jede Regulierung.

In diesem Sinne viel Spaß beim Lesen

 
 

Ihr

Andreas Grunow

Leiter Unternehmensberatung

 
 

Von der BBT gesteuertes Sanierungsprojekt am Start

Das kommunale Berliner Wohnungsunternehmen GESOBAU modernisiert mehrere seiner Wohnhäuser im Ortsteil Wedding. Die BBT GmbH steuert dabei die Sanierung von 160 Wohnungen und elf Gewerbebereichen an der Schillerhöhe in der Schwyzer Straße (Baujahr: 1961) sowie in Wedding-Nord in der Sparr- und der Sprengelstraße (Baujahr: um 1900). Nach gründlicher Vorbereitung im vergangenen Jahr starten nun im Frühjahr die tiefgreifenden und teilweise dringend notwendigen Bauarbeiten unter bewohnten Bedingungen. 

Ein vielseitig-kniffliges Projekt

Für das Projektteam erwies sich die Konzeptentwicklung der höchst unterschiedlichen Gebäude als sehr abwechslungsreich. Dafür sorgte zum einen die für Wedding-Nord während der Planung erfolgte Festsetzung einer Erhaltungsverordnung (»Milieuschutz«). Zum anderen galt es vor allem, die Ergebnisse aus den Begutachtungen und Wohnungsbegehungen zu berücksichtigen. Befürchtete Feuchteschäden in den noch ofenbeheizten Hinterhäusern bestätigten sich erfreulicherweise nicht. 

Die Schaffung zusätzlicher Wohnungen wird aus statischen Gründen nur auf einem Gebäude realisiert. Jedoch werden viele Bestandswohnungen künftig mit einem Balkon aufgewertet. Erfolgreich löste der beteiligte Generalplaner SENATOR auch die knifflige Aufgabe, die oft sehr großen Wohnungsgrundrisse und kleinen »tristen« Innenhöfe und Terrassen geschickt zu entwickeln. 

Spezifisches Know-how gefragt

Die BBT stellt dabei jederzeit die erfolgreiche Durchführung und Koordination der Maßnahmen sicher – wobei die vermehrt erforderlichen Spezialisierungen kontinuierlich zu einem wachsenden und oft dezentralisierten Projektteam führen. 

Für die geregelte und dokumentierte Kommunikation zwischen allen Beteiligten sowie für die Aufgabenzuordnung wird ein von der GESOBAU gestellter Projektserver und automatisierter Rechnungsworkflow genutzt. Verstärkt in den Vordergrund tretende baubegleitende Themen der Datensicherheit werden durch das Einbeziehen externer Spezialisten gelöst.

Ihr Ansprechpartner bei der BBT ist

Ralf Jarzombeck
+49 30 26006-153
ralf.jarzombeck@bbt-gmbh.net

Ralf Jarzombeck, Porträt
 

Mystery Shopping: Sachsen Treuhand testet für WGP

Bereits zum vierten Mal ließ die Städtische Wohnungsgesellschaft Pirna mbH (WGP) ihre operative Vermietungstätigkeit von der Sachsen Treuhand GmbH (ST) überprüfen. Die BBT-Tochtergesellschaft führte dazu Testanmietungen zwischen August und November 2016 durch. 

Das Wohnungsunternehmen aus Pirna ist regelmäßig daran interessiert, die Qualität seines Vermietungsservices unabhängig überprüfen zu lassen. Daher wurde die Sachsen Treuhand nach 2005, 2007 und 2010 im Jahr 2016 erneut beauftragt, die Abläufe in der operativen Vermietungstätigkeit durch ein Mystery Shopping zu analysieren. 

Insgesamt 16 geschulte Testmieter der ST waren damit betraut, die Vermietungsmitarbeiter der WGP und die Abläufe im Service- und Kommunikationsverhalten mit potenziellen Mietinteressenten zu testen. Im Ergebnis konnten klare Erkenntnisse zum Status Quo des Vermietungsservice gewonnen werden. Diese wurden der WGP-Geschäftsführung als praktische Handlungsempfehlungen zur weiteren Optimierung dieses Bereiches an die Hand gegeben. 

Ihr Ansprechpartner bei der ST ist

Maik Hörold
+49 351 86798632
maik.hoerold@sachsen-treuhand.net

Foto Maik Hörold
 

BBT-Finanzmanagement unterstützt WBG Elsteraue

Die Wohnungsbaugesellschaft Elsteraue mbH im brandenburgischen Herzberg sichert sich durch ein Forwarddarlehen günstige Kreditkonditionen für 2018 mit 15 Jahren Zinsfestschreibung – und das trotz des schwierigen Standortes. 

Die WBG Elsteraue bewies damit ein glückliches Händchen: Denn sie sicherte sich bereits im September letzten Jahres, das heißt vor dem letzten Zinsanstieg, günstige Kreditkonditionen für ihr Forwarddarlehen, das Ende Mai 2018 ausgezahlt werden soll. Zwischenzeitlich wurde der Kredit abschließend genehmigt und der Darlehensvertrag konnte zum Jahreswechsel unterzeichnet werden. 

Vorteilhafte Umstrukturierung und -finanzierung

Mit Unterstützung durch das BBT-Finanzmanagement wurden in diesem Zusammenhang mehrere Einzeldarlehen von zwei Bestandsfinanzierern neu strukturiert und gebündelt umfinanziert. Hierbei hat sich die WBG Elsteraue für eine 15-jährige Zinsfestschreibung entschieden. Durch die Umschuldung werden trotz der vergleichsweise langen Vorlaufzeit und der langen Zinsfestschreibung erhebliche Zinseinsparungen generiert. 

Weiterhin wurden im Zuge der Umfinanzierung auch die Kreditsicherheiten überprüft und neu strukturiert. Im Ergebnis werden eine Reihe von bisher belasteten Objekten durch den neuen Finanzierer freigegeben. Diese stehen der Gesellschaft damit zukünftig als zusätzliche Beleihungsreserve beispielsweise für weitere Bestandinvestitionen zur Verfügung. 

Ihr Ansprechpartner bei der BBT ist

Sven Rudolph
+49 30 26006-164
sven.rudolph@bbt-gmbh.net

Sven Rudolph
 

Starke Mieterbindung bei der WBG »Amtsfeld«

Bereits zum zweiten Mal hat die BBT GmbH für die Wohnungsbaugenossenschaft »Amtsfeld« eG eine Mitgliederbefragung durchgeführt. Neben der Mieterzufriedenheit war auch das Zusammenleben mit den Bewohnern zweier Flüchtlingsunterkünfte im Wohngebiet ein Thema. Beim Neujahrsempfang am 09. Januar 2017 wurden den Vertretern der Genossenschaft die Befragungsergebnisse vorgestellt. 

Erneut herausragende Rücklaufquote und höhere Bewohnerzufriedenheit

Trotz des 20-seitigen Fragebogens lag die Rücklaufquote bei 57,8 Prozent (= 1.442 Haushalte). Die WBG »Amtsfeld« nimmt in der ›BBT-Bestenliste‹ (vgl. Grafik1) damit den 2. Platz ein.   

Die Kernergebnisse 

  • Der WBG „Amtsfeld“ gelang es in den vergangenen sieben Jahren, ihre Erreichbarkeit und Informationsqualität auf hohem Niveau weiter zu verbessern.
  • Die Mitarbeiter und vor allem die Hausmeister sind wesentliche Garanten von Mieterzufriedenheit und Kundenbindung.
  • Die in den letzten Jahren erfolgten Sanierungs- und Modernisierungsmaßnahmen wirken sich positiv auf die Bewertung der Wohnungen und Häuser sowie des Umfelds aus.
  • Die Bindung der Mitglieder an „ihre“ Genossenschaft ist sehr stark ausgeprägt (vgl. Grafik2). 

Zusatzthema »Zusammenleben mit Flüchtlingen«

Das Zusammenleben der Genossenschaftsmitglieder mit den Bewohnern der Flüchtlingsunterkünfte vor Ort verläuft insgesamt konfliktarm. Engere, persönliche Kontakte zwischen beiden Gruppen sind aber die Ausnahme. 

Enormer Erkenntnisgewinn durch Mitgliederbefragung

Dietmar Grosse, technischer Vorstand der WBG »Amtsfeld«, schätzt den enormen Erkenntnisgewinn: »Wir wissen nun sehr präzise, wie wir aktuell von den Bewohnern wahrgenommen werden und sehen uns in unserem Weg der vergangenen Jahre bestätigt. Besonders gefreut hat mich die sehr positive Beurteilung unserer Mitarbeiter und Hausmeister. Für die nächsten Jahre gilt es, den anstehenden Generationswechsel in unseren Beständen erfolgreich zu gestalten – auch das verdeutlicht die Befragung.« 

Ihr Ansprechpartner bei der BBT ist

Christian Michaelis
+49 30 26006-205
christian.michaelis@bbt-gmbh.net

Foto Christian Michaelis
 

Top-Thema: Nachhaltige Stadtentwicklung – Teil 1

Nachhaltigkeit ist heutzutage schwer in Mode. Sie ist auch ein wichtiges Thema in der Stadtentwicklung und für die Immobilienwirtschaft. Doch wer hat den Begriff eigentlich erfunden, und was genau ist gemeint? Lesen Sie hier ein paar Fakten: 

Ausgangspunkt Forstwirtschaft

Das Prinzip der Nachhaltigkeit wurde erstmals vor ca. 300 Jahren vom Oberhauptmann am kursächsischen Hof in Freiberg (Sachsen), Hans Carl von Carlowitz, formuliert. Um den Wald auch zukünftig zu erhalten, forderte er, nur soviel Holz daraus zu schlagen, wie durch planmäßiges Aufforsten, Säen und Pflanzen wieder nachwachsen konnte. 

Dieser zunächst forstwirtschaftliche Begriff der Nachhaltigkeit wurde erst Ende des 20. Jahrhunderts auch in den wissenschaftlichen Sprachgebrauch übernommen. Der von der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung im Jahre 1987 veröffentlichte »Brundtland-Report« beschreibt Nachhaltigkeit als »dauerhaften Gleichgewichtszustand, der den Bedürfnissen der heutigen Generation« entsprechen soll, »ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen und ihren Lebensstil zu wählen«

Drei Aspekte bestimmen nachhaltiges Handeln

Entgegen verbreiteter Vorstellungen betrifft Nachhaltigkeit keineswegs nur ökologische Aspekte wie den Klimawandel oder die Verknappung fossiler Energien. Vielmehr wird darunter das Berücksichtigen mehrerer Faktoren verstanden, woraus in der Gesamtheit ein nachhaltiges Handeln entsteht. Das bekannteste Modell ist das »Drei-Säulen-Modell«, auch »Nachhaltigkeitsdreieck« genannt. Es verbindet die Aspekte Ökologie, Ökonomie und Soziales miteinander, die für eine erfolgreiche, nachhaltige Entwicklung gemeinsam berücksichtigt werden müssen. 

Städte im Fokus

Städte spielen eine entscheidende Rolle für die nachhaltige Entwicklung: Sie sind vielfach Entwicklungs- und Wachstumsmotor, sozialer Brennpunkt ganzer Länder und größte Energieverbraucher. 

  • Faktor Energieverbrauch

Derzeit werden 75 bis 80 Prozent der weltweit genutzten Energie in Städten verbraucht. Dadurch sind diese auch für ca. 85 Prozent der globalen Treibhausgase verantwortlich. Experten gehen sogar von einer Steigerung des weltweiten  Energiebedarfs bis 2060 um 100 Prozent aus. Die Vorkommen fossiler Energieträger, die heutzutage noch zu einem Großteil für die Energiegewinnung verwendet werden, nehmen hingegen ab. Rohstoffanalysten sind sich einig, dass das globale Ölfördermaximum (»peak oil«) in den nächsten Jahrzehnten erreicht sein wird und nicht durch andere fossile Energieträger wie Erdgas abgefangen wird. 

  • Faktor Bevölkerungsdichte

Die hohe Bevölkerungsdichte und das teilweise unkontrollierte Städtewachstum bringen soziale Probleme mit sich, wie z. B. die Bildung von Armenvierteln. Schließlich wollen viele Menschen von den wirtschaftlichen Vorteilen profitieren, die Städte gegenüber ländlichen Gebieten bieten, und ziehen in die Stadt. Im Jahr 2008 lebten erstmals weltweit mehr Menschen in Städten als auf dem Land. Laut den Vereinten Nationen werden im Jahr 2030 voraussichtlich ca. zwei Drittel der Weltbevölkerung in Städten leben. Tendenz: weiter steigend. 

Es zeigt sich, dass die Entwicklung der Städte einen immensen Einfluss auf die Entwicklung der Bevölkerung hat. Sie prägt deren Zukunft und übernimmt eine Schlüsselrolle in Sachen innovativer Entwicklung. Ziel einer nachhaltigen Stadtentwicklung muss es also sein, den Lebensraum und dessen Grundlagen auch im Interesse der nachfolgenden Generationen zu gestalten und für deren Erhalt zu sorgen. 

Nachhaltigkeit ist staatlich gewollt

Eine nachhaltige Entwicklung ist sogar in der deutschen Verfassung verankert. In Artikel 20 a des deutschen Grundgesetzes heißt es: »Der Staat schützt auch in Verantwortung für die künftigen Generationen die natürlichen Lebensgrundlagen und die Tiere im Rahmen der verfassungsmäßigen Ordnung durch die Gesetzgebung und nach Maßgabe von Gesetz und Recht durch die vollziehende Gewalt und die Rechtsprechung.«

Im nächsten Newsletter erfahren Sie mehr über die politischen Rahmenbedingungen einer nachhaltigen Stadtentwicklung. 

Quellen:
Aachener Stiftung Kathy Beys (2011a): Definition. Ziele und Wege. Nachhaltige Stadtentwicklung.

Aachener Stiftung Kathy Beys (2011b): Brundtland-Report: Unsere gemeinsame Zukunft, 1987. Weltpolitik. Abkommen und Bündnisse vor 1992. Nachhaltige Stadtentwicklung.

Bartol, Arne und Dr. Herkommer, Erwin (2004): Nachhaltigkeit. In: Der aktuelle Begriff vom Wissenschaftlichen Dienst des deutschen Bundestages.

Bundesministerium der Justiz (2010): Grundgesetz der Bundesrepublik Deutschland. Artikel 20a. Stand: 21.07.2010.

Department of Economic and Social Affairs (2006): World Urbanization Prospects: The 2005 Revision – Executive summary. New York.

Schindler, Jörg und Zittel, Werner (2000): Fossile Energiereserven (nur Erdöl und Erdgas) und mögliche Versorgungsengpässe aus Europäischer Perspektive (Endbericht). Ottobrunnen.

Ihr Ansprechpartner bei der BBT ist

Paul Jonda
+49 30 26006-109
paul.jonda@bbt-gmbh.net 

Foto Paul Jonda
 

Wohnungsbau Ludwigsburg führt avestrategy ein

Alles in einem System! Dieser ganzheitliche Ansatz der BBT-Software avestrategy überzeugte die Wohnungsbau Ludwigsburg GmbH (WBL), als sie eine wohnungswirtschaftliche Controllinglösung suchte. Zusätzlich nutzt die WBL ein avestrategy -Spezialmodul.

Abgestimmtes Leistungspaket

Das kommunale Wohnungsunternehmen verfolgt einen zukunftsorientierten Managementansatz und will mit avestrategy sein strategisches Vorgehen sicherstellen. Dafür nutzt die Wohnungsbau Ludwigsburg GmbH zukünftig die Vorteile des systemintegrierten Zusammenspiels von Darlehens- und Beleihungsmanagement, Investitionsrechnung, Abschreibung und Planung sowie Controlling.   

Das Spezialmodul Kosten- und Leistungsrechnung ermöglicht dem Unternehmen darüber hinaus, das Reporting auf der eigenen Spartenebene durchzuführen. 

Über die Wohnungsbau Ludwigsburg GmbH

Das 1953 gegründete Wohnungsunternehmen bewirtschaftet gegenwärtig rund 2.300 eigene und 1.200 Wohneinheiten im Fremdbesitz. Sie prägt damit auch das städtebauliche Bild der Stadt. Mit sozialer Verantwortung, ökologischer Weitsicht und wirtschaftlichem Erfolg schafft die WBL Wohnräume mit fairen Konzepten, Lebensräume mit gesellschaftlichem Mehrwert und Freiräume mit umfassenden Serviceangeboten.     

Wir freuen uns auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit und begrüßen die Wohnungsbau Ludwigsburg GmbH im Kreis der avestrategy-Kunden.

Ihr Ansprechpartner bei der BBT ist

Konstantin Augustin
+49 30 26006-27
konstantin.augustin@bbt-gmbh.net

Bild Konstantin Augustin
 

Wohngebäudeversicherung: Neue Faktoren ab 2017

Für die Gebäudeversicherung gelten ab dem 1. Januar 2017 neue Faktoren, die sich auf die Versicherungsbeiträge auswirken. So liegen der Prämienfaktor bei 17,2 und der gleitende Neuwertfaktor bei 17,6. Wir erläutern die Bedeutung und Berechnung:

Prämienfaktor

Der Prämienfaktor wird benötigt für die Prämienberechnung von Wohn- und Geschäftsgebäuden, die nach den SGlN* 79a versichert sind. Da der Prämienfaktor letztmals zum 01. Januar 2016 erhöht wurde, ist das Jahr 2015 maßgebend für die jetzige Änderung. Die gewichtete Indexänderung liegt unter der Anpassungsschwelle von drei Prozent. Der Prämienfaktor für 2017 beträgt daher unverändert 17,2. 

Gleitender Neuwertfaktor

Der gleitende Neuwertfaktor gilt für die Prämienberechnung von Wohn- und Geschäftsgebäuden, die nach den VGB** 88, SGlN 88 bzw. SGlN 93 versichert sind. Der Anpassungsfaktor gilt hingegen für die Prämienberechnung von Objekten, die nach den VGB 2000/2008/2010 bzw. SGlN 2000 versichert sind. 

Durch Erhöhung/Verminderung des gleitenden Neuwertfaktors verändert sich die Prämie. Für den gleitenden Neuwertfaktor gibt es – im Gegensatz zum Prämienfaktor – keine Anpassungsschwelle. 

Zur Ermittlung der Faktoren ist die Veränderung der Bau- und Tariflohnindizes von 2015 zu 2016 maßgeblich. Das statistische Bundesamt meldet diese wie folgt:

- Baupreisindex: + 2,07 Prozent

- Tariflohnindex: + 2,23 Prozent 

Die Veränderung des Baupreisindexes ist dabei mit 80 Prozent, die des Tariflohnindex' mit 20 Prozent zu berücksichtigen. Der Wert wird auf eine Stelle hinter dem Komma gerundet. Für 2017 ergibt sich so ein gleitender Neuwertfaktor von 17,6. 

* Sonderbedingungen für die gleitende Neuwertversicherung von Wohn-, Geschäfts-, und landwirtschaftlichen Gebäuden

** Allgemeinen Versicherungsbedingungen (AVB - VGB 88) zur Wohngebäudeversicherung 

Alles klar?

Bei Fragen zu Anpassungen in Ihrem Vertrag, stehen wir Ihnen gern zur Verfügung. 

Ihr Ansprechpartner bei der Funk Gruppe ist

Herr Fred Trantow
+49 30 250092-763

 

11. Stadtumbau-Monitoringbericht für das Land Brandenburg in Arbeit

Alljährlich unterstützt die BBT GmbH das LBV bei der Erstellung des Monitoringberichts zum Stadtumbau im Land Brandenburg. Aktuell ist der 11. Monitoringbericht 2017, Berichtsjahr 2015 in Vorbereitung, der im Frühjahr 2017 durch das LBV veröffentlicht wird. Das Monitoring dient als Beobachtungs- und Steuerungsinstrument für die Entwicklung der am Programm Stadtumbau-Ost beteiligten Städte und Gemeinden.

Das Ministerium für Infrastruktur und Landesplanung (MIL) des Landes Brandenburg führte im Jahr 2005 das jährliche Monitoring zum Stadtumbau ein. Durchgeführt wird es vom Landesamt für Bauen und Verkehr (LBV). Ziel ist es, konkrete Aussagen zur Wirkungsweise und zum Erfolg des Stadtumbauprogramms zu evaluieren.

Umfangreiche Datenanalyse

Für die Analyse der Stadt- und Wohnungsmarktentwicklung werden verschiedene statistische Daten für insgesamt 35 der 52 Gemeinden, die bis 2015 in das Programm Stadtumbau Ost aufgenommen wurden, sowie der Wohnungswirtschaft ausgewertet. So lässt sich anhand der jährlichen Statistik des Verbandes Berlin-Brandenburgischer Wohnungsunternehmen e.V. (BBU) beurteilen, wie sich die Wohnungsbestände innerhalb der organisierten Wohnungswirtschaft entwickeln.

Als Tochterunternehmen des BBU übernimmt die BBT GmbH seit Einführung des Stadtumbaumonitorings in Brandenburg regelmäßig die Erfassung und Aufbereitung der statistischen wohnungswirtschaftlichen Daten und der Wohnungsbestandsdaten der Wohnungsunternehmen und stellt diese dem LBV zusammengefasst zur Verfügung. Die Daten für das Berichtsjahr 2015 werden aktuell ausgewertet und bilden eine Grundlage für den Monitoringbericht 2017.

Monitoringberichte zum Stadtumbau im Land Brandenburg sowie weitere Informationen und Ergebnisse zum Thema Stadtumbau stehen auf der Homepage des LBV zur Verfügung. (www.lbv.brandenburg.de).

Ihr Ansprechpartner bei der BBT ist

Johannes Jakobsmeyer
+49 30 26006-122
johannes.jakobsmeyer@bbt-gmbh.net

Foto Johannes Jakobsmeyer
 

Portfoliomanagement: Strategiemodelle als Basis der qualitativen Objektstrategiebestimmung

Das Portfoliomanagement dient vielen Unternehmen vorrangig als Analyseinstrument. Aber die gesammelten Informationen bieten oft viel mehr: Sie sind Grundlage für strategische Entscheidungen. Von der Ableitung von sogenannten Normstrategien bis hin zur objektkonkreten Maßnahmenplanung und Einbindung in den Wirtschaftsplan kann Portfoliomanagement den Planungs- und Controllingprozess unterstützen.

Erst als Strategieinstrument bis hin zur Unterstützung bei der operativen Umsetzung zeigt sich der Mehrwert, der mit dem Portfoliomanagement realisiert werden kann. 

Im Rahmen der ersten Betrachtung und Analyse der Portfoliobewertung mit den Instrumenten »Portfolio-Matrix« und »Strategiewürfel« haben wir Möglichkeiten vorgestellt, anhand derer eine automatische Zuordnung von Strategien je Objekt ermöglicht wird. Allerdings ist man in der Auswahl der Kriterien begrenzt: In der »Portfolio-Matrix« auf 2 (x- und y- Achse), beim »Strategiewürfel« auf 3 (x-, y- und z-Achse) Kriterien. Mit diesen Instrumenten werden zunächst »Normstrategien« entwickelt. 

Aus unserer Sicht reicht das nicht aus: 

  • Immobilien sind komplexer, als dass eine Strategiezuordnung aufgrund von 3 Eigenschaften zugewiesen werden kann.
  • Im Strategiewürfel (Kook/Sydow-Modell) werden zusammengefasste und verdichtete Eigenschaften (Objekteigenschaften, Lageeigenschaften, Vermietungserfolg) gegenübergestellt. Sie sind allerdings für eine »Übertragung« zu objektkonkreten Maßnahmen oft zu »grobkörnig« und entsprechen nicht den Erfordernissen der Immobilie bzw. den Wünschen des Unternehmens.
  • Sicherlich können mehrere Strategiewürfel im System avestrategy abgebildet werden, aber auch das ist zunächst nur eine Annäherung für eine Strategiezuordnung.
  • Die mögliche Wirkung (wirtschaftlich und qualitativ) der zugeordneten Maßnahmen wird noch nicht näher betrachtet, allein die Eignung wird untersucht. 

Die Zahl der Kriterien einer Objektstrategie ist also vielfältiger und nicht alle Besonderheiten können mit den oben genannten Strategieinstrumenten abgebildet werden. 

Qualitative Portfoliostrategien: Strategiemodelle 

Mit dem Portfoliomanagement sollen Antworten auf die objektkonkreten Unternehmensziele gefunden werden. Nicht allein die Entscheidung, ob »Halten«, »Investieren« oder »Desinvestieren« von Relevanz ist, sondern eine zugeschnittene Objektstrategie, die dem Umfang des Portfoliobewertungsmodells gerecht wird, kann Grundlage für die qualitative Portfoliostrategie sein. 

Häufig haben wir im Portfoliomodell mehr als 50 Kriterien, die einzeln bewertet werden. Von Eigenschaften der Wohnung (Mieteinheitsebene) bis hin zu Einordnungen auf Ebene der Wohnquartiere oder der Makrolage werden durch die Teams im Unternehmen Portfoliobewertungsdaten zusammengetragen und gepflegt. Da muss doch eine spezifischere Aussage möglich sein, als eine Normstrategie. 

Richtig! Wir empfehlen in einem zweiten Schritt der Analyse die Entwicklung von sogenannten »Strategiemodellen«. Das heißt wir sammeln Eigenschaften, die ein Objekt für eine objektkonkrete Maßnahme erfüllen muss; gleichzeitig existieren aber auch Eigenschaften, die komplett gegen eine Umsetzung dieser Maßnahme sprechen. In der richtigen Form zusammengestellt, ergeben sich sogenannte Kausalketten, die über eine Eignung oder eben eine Nichteignung Auskunft geben (in einer MS-Excel-Logik sind das mehrere »wenn-dann« Verknüpfungen). 

Wir versuchen dies in Form von Strategiemodellen im System avestrategy abzubilden. Auf Basis des Portfoliobewertungsmodells bestimmen wir die Kriterien, die klar erfüllt oder nicht erfüllt werden, damit sie für die Eignung einer Strategie für ein Objekt sprechen. Gegebenenfalls existieren auch sogenannte »KO« oder »OK« Eigenschaften, die für die Auswahl einer Strategie zwingend zutreffen müssen:

Dies kann z. B. Kein Abriss eines Denkmals, Kein Verkauf von Objekten mit Mietpreis- bzw. Belegungsbindung sein. 

Das bedeutet aber, dass schon bei der Konzeption des Portfoliobewertungs- und Scoringmodells an die mögliche Strategiebetrachtung anhand von Strategiemodellen gedacht werden muss:

Bieten die erfassten Informationen und das Scoringmodell ausreichende Grundlagen für die Beantwortung der Fragen, die mit dem Strategiemodell beantwortet werden?

  • falls nein, müssen die fehlenden Kriterien nacherhoben werden.
  • Falls ja, ist alles fein,

In Workshops (unter Beteiligung aller Teams) sollten dann die Kriterien und »Grenzen« der Punktbewertung diskutiert und abschließend für jede gewünschte Strategie festgelegt werden. 

Mehrdimensionale Strategiemodelle! 

Wie ist also das Vorgehen zur Entwicklung von Strategiemodellen? 

1. Grundlage ist zunächst die Bestimmung der zu untersuchenden Objektstrategien, die für das jeweilige Unternehmen relevant ist: z. B. 

  • Abschöpfen (keine Umsetzung von Maßnahmen) [Normstrategie: Halten, Bewirtschaften]
  • Durchführung von Mieterhöhungen/-anpassungen [Normstrategie: Halten, Bewirtschaften]
  • Wohnungsherrichtung (bei Neuvermietung) ohne sonstige Instandsetzungs- oder Modernisierungsmaßnahmen [Normstrategie: Halten, Bewirtschaften]
  • Modernisierung und Instandsetzung (Komplexe Baumaßnahme mit Instandsetzungs- und Modernisierungsmaßnahmen, ggf. inkl. Leerzug) [Normstrategie: Investition]
  • Abriss und Neubau [Normstrategie: Investition]
  • Instandsetzungsmaßnahmen ohne Durchführung von Modernisierungsmaßnahmen: Maßnahmen sind nicht Mietenwirksam! [Normstrategie: Investition]
  • Durchführung von Modernisierungsmaßnahmen (u. a. energetische Maßnahmen, Balkonanbau, Aufzugseinbau) mit nur geringem Anteil an Instandsetzungsmaßnahmen) -> Modernisierungsanteil ist Mietenwirksam! [Normstrategie: Investition]
  • …  

2. Es ist zu prüfen, ob für die Eignung von Objekten für die oben genannten Strategien die erforderlichen Informationen im Portfoliobewertungsmodell enthalten sind?

  • Falls nein, können diese Informationen mit vertretbarem Aufwand nacherhoben und zukünftig gepflegt werden? -> Nachpflegen der erforderlichen Bewertungsdaten
  • Liegen die entsprechenden Informationen vor, können gesonderte Strategiemodelle definiert werden

3. Auf Basis des Portfoliobewertungsmodells (Basismodell) können jetzt die Bewertungseigenschaften, die für die Strategiemodelle relevant sind, den Strategiemodellen zugeordnet werden. Die jeweiligen Kriterien sind dann gemäß Relevanz für die ausgewählte Strategie neu zu gewichten.

  • Im System avestrategy erfolgt die Definition der Bewertungskriterien in der Bibliothek. Die Zuordnung der Bewertungskriterien für das Basismodell und die jeweiligen Strategiemodelle wird dann in dem Bereich »Scoringmodell« eingestellt und die entsprechende Gewichtung eingetragen. Für einzelne Kriterien sind die Punkteskalen bzw. die Punktzuordnung eventuell anzupassen,
  • Nach Abschluss der Zuordnung und Einstellung der Gewichtung muss dann das Portfoliomanagementsystem neu berechnet werden.

4. Mit Nutzung des Portfolio-Scoring-Ampel-Berichts (alternativ der Funktion »Pivot«) können dann die Punktwerte der jeweiligen Strategien je Objekt gegenübergestellt werden. Die Farbgebung erleichtert die Erkennung von Objekten mit guter Eignung (i. d. R. Farbgebung »grün«) und von Objekten, die sich weniger (Farbgebung »gelb«) oder nicht eignen (Farbgebung »rot«).

Im Ergebnis kann die Eigenschaft mit dem höchsten Punktwert als für das Objekt am besten geeignete Strategie angesehen werden. Wobei dies allein auf den qualitativen Objektbewertungseigenschaften beruht. Eine Plausibilisierung durch eine Wirtschaftlichkeitsberechnung ist an dieser Stelle noch nicht erfolgt.  

Mehrdimensionale Strategiemodelle und Überprüfung der wirtschaftlichen Wirkung!

Das Portfoliomanagement dient als Strategieinstrument, um ihren Immobilienbestand ganzheitlich zu steuern, indem neben wirtschaftlichen Aspekten auch qualitative Eigenschaften und weiche Faktoren für die Portfolioentscheidung berücksichtigt werden. 

Die Berücksichtigung der wirtschaftlichen Wirkung für die Auswahl der Objektstrategien werden wir Ihnen im nächsten Newsletter vorstellen. 

Literatur
Kook Heiner, Sydow Manfred: Strategisches Portfoliomanagement in der Immobilienwirtschaft – Ein Leitfaden für die Theorie und Praxis, Hammonia Verlag, 2003

Ihr Ansprechpartner bei der BBT ist 

Johannes Jakobsmeyer
+49 30 26006-122
johannes.jakobsmeyer@bbt-gmbh.net

Foto Johannes Jakobsmeyer